Sowohl beim Kochen als auch beim agi­len Arbei­ten möch­te man ein Pro­dukt ent­wi­ckeln, wel­ches dem Kun­den gefällt bzw. schmeckt. Somit kann man bei der Ent­wick­lung jeweils den Kun­den früh mit ein­be­zie­hen und über Feed­back die Lösung ite­rie­ren bis man sich der Visi­on immer mehr annä­hert.

Das Schö­ne an der Agi­le Kit­chen bzw. am agi­len Kochen ist, dass wir damit eine Metho­de, die aus dem digi­ta­len Umfeld kommt, kom­plett ana­log erleb­bar machen.

Bei der Agi­le Kit­chen ver­mit­teln wir agi­le Metho­den rund um Scrum (jedoch nicht nur den exak­ten Scrum Pro­zess).

Die Teil­neh­mer bekom­men am Anfang einen kur­zen Über­blick über den gesam­ten agi­len Pro­zess (jedoch ohne in die Details ein­zu­stei­gen) und wer­den danach in Koch­teams auf­ge­teilt. Dann beginnt die Action: Die Teil­neh­mer erhal­ten eine Visi­on, wel­cher sie sich über das Kochen nähern müs­sen. Dazu erhal­ten sie einen Waren­korb (Pro­duct Back­log), wel­chen sie im Sprint Plan­ning Mee­ting (mit Time Box) in ein Sprint Back­log über­füh­ren müs­sen. Danach haben die Teil­neh­mer 20 Minu­ten Zeit ein Gericht anhand des Sprint Back­logs und der Visi­on zu kochen. Im Anschluss wird gemein­sam geges­sen und ein Sprint Review und eine Retro­spek­ti­ve durch­ge­führt. Danach geht es in nächs­te Run­de (Sprint) und die Teams kön­nen ihr Gericht auf Basis des Feed­backs aus dem Sprint Review ver­bes­sern. Dadurch erler­nen die Teams ite­ra­ti­ves Vor­ge­hen. Beglei­tet wer­den die Teams von einem Scrum Mas­ter und einem Pro­duct Owner und sind somit kom­plett selbst­or­ga­ni­siert.

Agi­li­tät ist weit mehr als nur ein Hype oder Trend, son­dern wird die Art und Wei­se wie wir arbei­ten lang­fris­tig ver­än­dern. Hier­zu ist es jedoch wich­tig im Unter­neh­men Agi­li­tät nicht ein­fach nur nach Metho­den Lehr­buch ein­zu­füh­ren. Denn jede Orga­ni­sa­ti­on hat unter­schied­lich Vor­aus­set­zun­gen und Her­aus­for­de­run­gen und dem­entspre­chend müs­sen agi­le Metho­den bei der Ein­füh­rung auf die Orga­ni­sa­ti­on zuge­schnit­ten wer­den. Zudem muss man auch offen für die Wei­ter­ent­wick­lung und kon­ti­nu­ier­li­che Anpas­sung der Metho­den an die Umwelt­be­din­gun­gen sein.

Damit dies jedoch gelingt müs­sen die Mit­ar­bei­ter mit­ge­nom­men wer­den. Hier­für reicht nicht nur die fron­ta­le Ver­mitt­lung von Metho­den­wis­sen, son­dern die Vor­tei­le der ver­schie­de­nen Agi­li­täts­me­tho­den müs­sen erleb­bar wer­den. Denn hier­durch ent­wi­ckelt sich lang­fris­tig ein Mind­set, wel­ches das Arbei­ten in der Orga­ni­sa­ti­on nach­hal­tig ver­än­dert.

Somit bedin­gen sich Metho­de und Mind­set und die Ein­füh­rung von Agi­li­tät ist ein Mind­set Chan­ge in Orga­ni­sa­tio­nen.

Wie gera­de beschrie­ben ist Agi­li­tät weit mehr als eine Metho­de und hat ganz viel mit Mind­set und Wer­ten in der Orga­ni­sa­ti­on zu tun.

Agi­li­tät hat unse­rer Über­zeu­gung nach sechs ver­schie­de­ne erfolgs­kri­ti­sche Mind­set Dimen­sio­nen:

• Offen­heit
• Kun­den­zen­triert­heit
• Kri­tik­fä­hig­keit
• Offe­ner Umgang mit Schei­tern
• Pro­ak­ti­vi­tät und unter­neh­me­ri­sche Hand­lungs­ori­en­tie­rung
• Krea­ti­vi­tät

Beim Agi­le Kit­chen Appe­ti­zer beim Pre-Con­nect Day erler­nen die Teil­neh­mer, wie sich agi­le Metho­den über das Vehi­kel Kochen erler­nen las­sen.

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Herz­li­che Grü­ße von eurem Chan­ge Con­gress Team

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• Inte­gri­tät der Glaub­wür­dig­keit
• Nut­zen stif­ten und in nach­hal­ti­gem Kun­den­nut­zen zu den­ken
• Fair­ness

Die Gesell­schaf­ter­ebe­ne ent­schei­det über die Unter­neh­mens­stra­te­gie und defi­niert die Rah­men­be­din­gun­gen für die aut­ar­ken Teams. Inner­halb die­ser Teams darf — muß aber nicht – jeder selbst ent­schei­den; es besteht das Kon­sul­ta­ti­ons­prin­zip.

• Hohe Trans­pa­renz für Leis­tung
• Zutrau­en in die Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen der Men­schen
• Leis­tung und Qua­li­tät muss zu jedem Zeit­punkt mess­bar sein (KPI’s für die Kern­pro­zes­se)

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Herz­li­che Grü­ße von eurem Chan­ge Con­gress Team

Ver­trau­en ist das wich­tigs­te Gut um in Zukunft mit einer auf­ge­klär­ten und bes­tens ver­netz­ten Genera­ti­on von Nut­zern und Prot­ago­nis­ten auf Augen­hö­he umzu­ge­hen. Das erfor­dert eine radi­ka­le Über­prü­fung der eige­nen Glaub­wür­dig­keit: Din­ge zu tun, die man ver­spricht, Din­ge zu ver­mei­den, von denen man sich distan­ziert und stets ehr­lich und authen­tisch zu kom­mu­ni­zie­ren.

Die Ver­ant­wor­tung für Gesell­schaft, Umwelt und unse­re Zukunft ver­schiebt sich mehr und mehr weg von öffent­li­chen zu pri­va­ten Trä­gern. Umso mehr sind beson­ders glo­ba­le, kom­mer­zi­el­le Orga­ni­sa­tio­nen in der Pflicht, mit der Wei­ter­ent­wick­lung ihrer Wert­schöp­fung einen Bei­trag zum Woh­le der Welt, der Mensch­heit, der Natur und ihren Res­sour­cen zu leis­ten. Das wird in Naher Zukunft ein ent­schei­den­der Wett­be­werbs­fak­tor sein, der auch über kom­mer­zi­el­len Erfolg mit­ent­schei­det.

Immer mehr soge­nann­te Kon­su­men­ten sind sich ihrer Macht im täg­li­chen Markt­ge­sche­hen bewusst und for­dern im Gegen­zug für Aner­ken­nung und Loya­li­tät auch ein Mit­spra­che-Recht ein. Orga­ni­sa­tio­nen und Unter­neh­men, die ihre Mitglieder/Kunden/Fans an den Ent­schei­dungs­pro­zes­sen betei­li­gen erlan­gen somit die zum Über­le­ben und Wachs­tum benö­tig­te Rele­vanz in ihrer Bedarfs­grup­pe.

Über unse­re Arbeit mit adi­das Com­mu­nities aus den ver­schie­dens­ten Berei­chen (Fuß­ball, Trai­ning, Lau­fen, Lifestyle/Kreativät) set­zen wir einen gro­ßen Fokus auf den Auf­bau und die Ent­wick­lung inhalts­vol­ler, bedeut­sa­mer und nach­hal­ti­ger Bezie­hun­gen mit unse­ren Nut­zern, nicht nur um sie über unse­re neus­ten Pro­duk­te und Diens­te infor­mie­ren zu kön­nen, son­dern gezielt um sie und ihre Krea­ti­vi­tät, Mei­nung und Hal­tung in unse­ren Ent­schei­dungs­pro­zes­sen zu berück­sich­ti­gen. Das führt nicht nur zu einer enge­ren Bin­dung mit den wich­tigs­ten Prot­ago­nis­ten unse­rer Ziel­grup­pen, son­dern hilft uns auch deut­lich krea­ti­ver, nach­hal­ti­ger und sinn­stif­ten­der zu arbei­ten.

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Sin­ne der Fähig­keit sein eige­nes Arbeits­le­ben zu orga­ni­sie­ren wird immer wich­ti­ger. Heut­zu­ta­ge ver­ste­hen sich die Indi­vi­du­en auf dem frei­en Markt als eige­ne Mar­ken. Der Anteil der Free­lan­cer in Krea­tiv­pro­zes­sen steigt seit Jah­ren ste­tig und auch inner­halb der gro­ßen glo­bal Orga­ni­sa­tio­nen sehen sich die Mit­ar­bei­ter der nächs­ten Genera­ti­on eher als „Inter­nal Entre­pre­neurs“. Mit die­ser wach­sen­den Selbst­stän­dig­keit steigt auch die Anfor­de­rung an die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Der Life-Opti­miz­a­ti­on Mega­trend mit Schwer­punkt auf „Life-Hacking“ und Per­for­mance-Impro­ve­ment unter­streicht die­se Ent­wick­lung und dem­entspre­chend boomt auch der Markt für Apps, Gerä­te und Stra­te­gien, die für die­se Art von Ambi­ti­on hilf­reich ist.

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Dem Zeit­geist ent­spricht, dass sich das Ziel des Wirt­schaf­tens nicht allei­ne auf die öko­no­mi­sche Dimen­si­on kon­zen­triert. Die Fra­ge nach „pur­po­se“ ist en vogue. Orga­ni­sa­tio­nen brau­chen Pur­po­se, gera­de bei Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, um den Wan­del durch einen höhe­ren Zweck und tie­fe­ren Sinn zu unter­mau­ern. Pur­po­se zielt glei­cher­ma­ßen nach innen und außen, d.h. bie­tet Iden­ti­fi­ka­ti­on für die Beleg­schaft und Dif­fe­ren­zie­rung im Wett­be­werb. Mit der Ant­wort auf die Fra­ge „War­um?“ wird der Glau­ben geteilt, einen rele­van­ten Wert zu schaf­fen und es ent­steht Ener­gie zur Trans­for­ma­ti­on.

Um eine Orga­ni­sa­ti­on und ihre Mit­ar­bei­ter zu einem Schul­ter­schluss zu bewe­gen, ist die Beschäf­ti­gung mit ver­schie­de­nen Fra­gen wich­tig, zum Bei­spiel:

• Woher kom­men wir und wo ste­hen wir? (His­to­rie, Gegen­wart)
• War­um geht es uns? (Pur­po­se, Bestim­mung)
• Wohin gehen wir? (Visi­on)
• Wie kom­men wir dort­hin? (Stra­te­gie)

Pur­po­se ist damit eine der wesent­li­chen Quel­len für Erneue­rung und Inno­va­ti­ons­kraft. Er schafft Zuge­hö­rig­keit, ein gemein­schaft­li­ches Ver­ständ­nis und eine gemein­sa­me Aus­rich­tung für die Mit­ar­bei­ter. Er eröff­net neue Per­spek­ti­ven und kann damit wei­te­re Ener­gie für Ver­än­de­run­gen frei­set­zen. Er lenkt Inves­ti­tio­nen und bestimmt die Fel­der für Erneue­run­gen. Pur­po­se und Inno­va­ti­on – die­se Kom­bi­na­ti­on leis­tet einen wich­ti­gen Bei­trag für die Ver­än­de­rungs- und damit Zukunfts­fä­hig­keit einer Orga­ni­sa­ti­on.

Neu­gier­de ist grund­sätz­lich eine der wesent­li­chen Trieb­fe­dern und die Schlüs­sel­kom­pe­tenz für Neu­es und neue Mög­lich­kei­ten, auf indi­vi­du­el­ler als auch orga­ni­sa­to­ri­scher Ebe­ne. Und damit für jeg­li­che Ver­än­de­rung, Wei­ter­ent­wick­lung, Fort­schritt und Erneue­rung d.h. Inno­va­tio­nen in Orga­ni­sa­tio­nen.

• Neu­gier­de ermög­licht es, sich neu­en Rah­men­be­din­gun­gen anzu­pas­sen. Wer Ver­än­de­run­gen erzie­len, Neu­es schaf­fen will, muss über das Bekann­te hin­aus­schau­en.
• Neu­gier­de ist Quel­le für Inno­va­tio­nen. Sie ist zen­tra­le Vor­aus­set­zung für Men­schen und Unter­neh­men, deren Wachs­tum stark auf Inno­va­tio­nen basiert. Inno­va­tio­nen ent­ste­hen aus dem Wunsch Neu­es zu ent­de­cken und den not­wen­di­gen Per­spek­ti­ven­wech­sel zu ermög­li­chen.
• Neu­gier­de hält jung, weckt Lebens­geis­ter und ist ein essen­ti­el­ler Antrieb im Leben. Wir alle wis­sen, wie wich­tig ´soft skills´ in der digi­ta­len Arbeits­welt sind. Hier­zu gehört die Bereit­schaft zu lebens­lan­gem Ler­nen (und Ent­ler­nen). Die Welt ändert sich, wir müs­sen auf­ge­schlos­sen blei­ben für neue Ideen und dafür, Neu­es zu erler­nen. Neu­es ler­nen heißt, sich wei­ter zu ent­wi­ckeln.

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Pau­sen ein­le­gen. Jeden Tag eine Stun­de zum Den­ken im Kalen­der reser­vie­ren.Mee­tings als Spa­zier­gän­ge abhal­ten. Auf gar kei­nen Fall zu vie­le Kol­la­bo­ra­ti­ons­ka­nä­le auf­ma­chen. Man braucht nicht für jede Idee und jedes Pro­jekt einen Slack-Chan­nel. Mind­ful­ness prak­ti­zie­ren. Und viel­leicht ja sogar das eine oder ande­re Silent Din­ner, bei dem Mit­ar­bei­ter gemein­sam schweig­sam dinie­ren bzw. gemein­sam nur einem musi­ka­li­schen Sound­track zuhö­ren. All dies hilft die Sin­ne zu schär­fen und der digi­ta­len Erschöp­fung ent­ge­gen­zu­wir­ken.

Das ist schwer an einer Funk­ti­on oder Stel­le fest­zu­ma­chen. Die Impul­se sind in der Regel da – weil wir ja schließ­lich mehr als 70 Pro­zent unse­rer wachen Stun­den bei der Arbeit ver­brin­gen und die meis­ten von uns nicht nur ein pro­duk­ti­ves son­dern auch ein schö­nes Leben füh­ren wol­len – aber sie gehen dann eben oft ver­lo­ren und wer­den gekappt durch rigi­de Struk­tu­ren und Pro­zes­se, und die weit­ver­brei­te Angst davor, nicht nur den Daten, son­dern auch den Gefüh­len zu ver­trau­en. Sicher kann der CEO hier als Vor­bild vor­an­ge­hen, aber die Anstö­ße für eine mensch­li­che­re Kul­tur kön­ne auch aus der Beleg­schaft kom­men und als Gras­wur­zel­be­we­gung star­ten.

Wir wen­den natür­lich unse­re eige­nen Regeln, die Regeln der Busi­ness-Roman­ti­ker, an! Das ist aller­dings gera­de auch ange­sichts unse­res Wachs­tums nicht immer ein­fach, weil wir zuneh­mend Din­ge for­ma­li­sie­ren und stan­dar­di­sie­ren müs­sen. Aber wir haben da so einen Trick: Wenn wir Ent­schei­dun­gen tref­fen, spie­len wir oft bei­de Sze­na­ri­en durch – die ratio­na­le Ent­schei­dungs­fin­dung auf der einen Sei­te, und die Ent­schei­dung, wie wir sie auf der Grund­la­ge unse­rer Gefüh­le tref­fen wür­den. Wenn die Dis­kre­panz zwi­schen bei­den groß ist, dann gehen wir der Sache nach und dis­ku­tie­ren dies. Der Kon­flikt lässt sich nicht immer 100-pro­zen­tig auf­lö­sen, aber wir gehen somit immer­hin bewuss­ter mit den — oft unsicht­bar blei­ben­den — Neben­kos­ten um.Rück­bli­ckend waren die bes­ten Ent­schei­dun­gen übri­gens immer die, bei denen sowohl Bauch und Kopf „Ja“ sag­ten.

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#col­la­bo­ra­te
DigitalLife@Daimler

Am liebs­ten höre ich inten­siv zu, bevor ich ande­ren Men­schen oder Orga­ni­sa­tio­nen „Tipps für ein gutes Mit­ein­an­der“ in ihren Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen gebe. Viel­leicht ist dies selbst schon ein hilf­rei­ches Vor­ge­hen, sich in die Lage des jeweils ande­ren hin­ein­zu­ver­set­zen und viel­fäl­ti­ge Per­spek­ti­ven ein­zu­neh­men. In mei­ner per­sön­li­chen Erfah­rung ist ein gutes Mit­ein­an­der gera­de dann mög­lich, wenn wir die Gren­ze zwi­schen „wir“ und „die da“ über­win­den. In gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen schimpft der Ent­wick­ler über die HR-Mit­ar­bei­ter und ihre welt­frem­den Pro­zes­se und die­se wie­der­um über die Unkennt­nis der Fach­be­rei­che. Wenn ich bereichs­über­grei­fend Erfah­run­gen sam­meln kann, ler­ne ich die­ses Silo-Den­ken zu über­win­den und gemein­sam bes­ser zu wer­den. Ein divers besetz­ter Working Out Loud Cir­cle kann die­se Lern­er­fah­rung bie­ten und das Mit­ein­an­der auch dar­über hin­aus posi­tiv beein­flus­sen.

Working Out Loud (WOL) dient für mich im Wesent­li­chen dazu, durch sicht­ba­re Arbeit ziel­ge­rich­tet Netz­wer­ke auf­zu­bau­en und dadurch an Wirk­sam­keit zu gewin­nen. Unter­neh­men bzw. viel eher Men­schen sind sehr unter­schied­lich in ihrer Netz­werk­kom­pe­tenz. Für man­che ist es ganz selbst­ver­ständ­lich Kol­le­gen in die eige­ne Arbeit im Ent­ste­hungs­pro­zess ein­zu­be­zie­hen. Ande­re tun sich schwer mit dem „Netz­wer­ken“ oder sind es gewohnt, erst die Final-Ver­si­on eines Doku­ments zu ver­sen­den. Immer dann, wenn ich bei einem indi­vi­du­el­len Ziel von ande­ren ler­nen kann, kann WOL hilf­reich sein. Die Lern­me­tho­de ver­brei­tet sich in den meis­ten Unter­neh­men als Gras­wur­zel­be­we­gung mit dem beson­de­ren Charme der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on.

Füh­rungs­kräf­te kön­nen unter­stüt­zen, indem sie den Raum dafür bie­ten und selbst WOL vor­le­ben.

In Ver­bin­dung mit einer offe­nen Com­mu­ni­ty im inter­nen Social Intra­net / ESN ist eine Ska­lier­bar­keit auch in gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen mög­lich. Ent­schei­dend ist, WOL als Ange­bot zu for­mu­lie­ren. Es aus­zu­pro­bie­ren muss jeder für sich indi­vi­du­ell ent­schei­den.

Bei mei­nem ers­ten WOL Cir­cle Anfang 2016 stand ich kurz vor dem Wech­sel aus dem Nutz­fahr­zeug­ein­kauf der Daim­ler AG in die Digi­tal­Li­fe Stra­te­gie und den Auf­bau eines neu­en Teams. Mein ers­tes Ziel war daher an die neue Auf­ga­be ange­lehnt und ich konn­te durch WOL in 12 Wochen ein belast­ba­res Netz­werk an rele­van­ten Kon­tak­ten im Unter­neh­men und vor allem auch dar­über hin­aus auf­bau­en.
Par­al­lel hat sich die Art und Wei­se wie ich inter­agie­re posi­tiv ver­än­dert: Die eige­ne Arbeit auf für ande­re hilf­rei­che Wei­se sicht­bar anzu­bie­ten ist für mein Team und mich zum Grund­prin­zip gewor­den. Da ich ins­be­son­de­re die effi­zi­en­te Struk­tur der wöchent­li­chen vir­tu­el­len Tref­fen und den Peer-Group-Aspekt sehr schät­ze, folg­ten seit­her zwei wei­te­re WOL Cir­cle, dar­un­ter für mich beson­ders wert­voll einer mit vier tol­len Kol­le­gin­nen von Bosch, Sie­mens, Audi und der Deut­schen Bank, aus dem spä­ter die Deut­sche WOL Com­mu­ni­ty of Prac­ti­ce ent­stand und mit der wir Ende 2017 den HR Excel­lence Award gewan­nen.
Vor weni­gen Wochen haben Mit­ar­bei­ter von Daim­ler & Bosch im Rah­men der ers­ten gemein­sa­me WOL Con­fe­rence je 200 Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen aus bei­den Unter­neh­men zusam­men­ge­bracht. Damit geht Ver­net­zung weit über die Gren­zen einer Orga­ni­sa­ti­on hin­aus, von Mit­ar­bei­tern für Mit­ar­bei­ter. Zu sehen wie wir­kungs­voll die Bewe­gung gewor­den ist, ist für mich ein sehr per­sön­li­ches High­light.

Wei­te­re Ein­bli­cke in die WOL-Bewe­gung gibt Lukas Füt­ter auf dem Chan­ge Con­gress an Tag 1 um 15.00 Uhr — zum The­ma „Working out Loud bei Daim­ler — Von Netz­werk­kom­pe­tenz zur #WOL Bewe­gung. Mehr zur stra­te­gi­schen Ver­an­ke­run­gen von WOL im Rah­men #col­la­bo­ra­te der Digi­tal­Li­fe Stra­te­gie lie­fern euch die Inter­views von Lukas Füt­te­rer und sei­ner Kol­le­gin Mela­nie Raß­loff auf dem Daim­ler-Blog.

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Mein wich­tigs­ter Tipp lau­tet: Fin­ger weg von der Unter­neh­mens­kul­tur! Die­se kann man nicht ziel­ge­rich­tet durch Kam­pa­gnen ver­än­dern oder gar von ande­ren Unter­neh­men kopie­ren. Nur zu oft wird durch Kul­tur-Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Kam­pa­gnen die Kul­tur mehr beschä­digt als ziel­ge­rich­tet gestärkt. Statt mehr Eigen­ver­ant­wor­tung, Beweg­lich­keit, Krea­ti­vi­tät und Mut ern­tet man Schutz­hand­lun­gen, sym­bo­li­schen Aktio­nis­mus und Zynis­mus. Ver­än­de­run­gen fin­den in ers­ter Linie auf den Ebe­nen von Struk­tu­ren und Pro­zes­sen statt. Es geht dar­um, die rich­ti­gen Bedin­gun­gen der Zusam­men­ar­beit zu schaf­fen. Eine der wich­tigs­ten Fra­gen hier­bei lau­tet: Wel­che geleb­ten Manage­ment­prak­ti­ken ste­hen der Wert­schöp­fung oder der Inno­va­ti­on im Wege?

Das kommt dar­auf an, wie sich die Mit­ar­bei­ter erle­ben. Als Getrie­be­ne der Märk­te und der Unter­neh­mens­füh­rung? Oder als Gestal­ter in einer dyna­mi­sche­ren Welt, wel­che nicht nur Gefah­ren son­dern auch vie­le Chan­cen bereit­hält?
Unter­neh­men müs­sen die stän­di­gen Ver­än­de­run­gen the­ma­ti­sie­ren und die Ver­än­de­rungs­fä­hig­keit als not­wen­di­ge unter­neh­me­ri­sche Stär­ke ver­ste­hen. Dazu gehört natür­lich auch, die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­wei­sen und Ent­schei­dungs­we­ge anzu­pas­sen. Eine Lern­kul­tur kann von den stän­di­gen Ver­än­de­run­gen in Unter­neh­men pro­fi­tie­ren, wenn es gelingt, regel­mä­ßig die­se Ver­än­de­run­gen auf einer Meta­ebe­ne zu behan­deln und Ablei­tun­gen für die not­wen­di­gen Arbeits­be­din­gun­gen zu gene­rie­ren.

Der Begriff der Lern­kul­tur ist viel­schich­tig. Ich ver­bin­de mit Lern­kul­tur einen fokus­sier­ten Blick auf die­je­ni­gen kul­tu­rel­len Aspek­te einer Orga­ni­sa­ti­on, wel­che die Lern­fä­hig­keit auf indi­vi­du­el­ler, kol­lek­ti­ver und orga­ni­sa­tio­na­ler Ebe­ne beein­flus­sen. Dar­über hin­aus lohnt es sich zu unter­schei­den zwi­schen kul­tu­rel­len Aspek­ten, wel­che die Wert­schöp­fung unter­stüt­zen und sol­chen, die die stra­te­gi­sche Lern­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on för­dern.
Die Lern­kul­tur spie­gelt die Ver­hält­nis­se einer Orga­ni­sa­ti­on wider. Und umso dyna­mi­scher und unvor­her­seh­ba­rer die Märk­te sind, in wel­chen eine Orga­ni­sa­ti­on agiert, umso erfolgs­ent­schei­den­der wird eine pas­sen­de Lern­kul­tur. Die­se aber kann man nicht durch inter­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­in­itia­ti­ven kurz­fris­tig kre­ieren. Viel­mehr muss man über eine bedach­te Füh­rungs- und Manage­men­tar­beit Bedin­gun­gen schaf­fen, die es wahr­schein­lich machen, dass sich eine güns­ti­ge Lern­kul­tur ein­stellt.

Wei­te­re Ein­bli­cke in die Trans­for­ma­ti­on von Lern­kul­tu­ren gibt Phil­ipp Sim­anek auf dem Chan­ge Con­gress an Tag 2 um 9.45 Uhr — zum The­ma Den Pud­ding an die Wand nageln — Erkennt­nis­se aus der Per­so­nal­ent­wick­lung bei ProSiebenSat.1