Change CongressChange Congress
  • Home
  • Loca­ti­on
  • BLIG
  • Rück­blick
    • Rück­blick 2019
      • Pro­gramm 2019
      • Pre-Con­nect Day 2019
    • Rück­blick 2018
      • Pro­gramm 2018
      • Pre-Con­nect Day – 2018
  • Part­ner
    • Part­ner werden
    • Kon­takt­for­mu­lar – Part­ner werden
  • Anmel­dung 2021
  • Home
  • Loca­ti­on
  • BLIG
  • Rück­blick
    • Rück­blick 2019
      • Pro­gramm 2019
      • Pre-Con­nect Day 2019
    • Rück­blick 2018
      • Pro­gramm 2018
      • Pre-Con­nect Day – 2018
  • Part­ner
    • Part­ner werden
    • Kon­takt­for­mu­lar – Part­ner werden
  • Anmel­dung 2021
Home / BLIG / 3 Fragen an...

3 Fragen an...

Driving Value from Purpose — Mit Werteorientierung zur Wertgenerierung: 3 Fragen an Dr. Katharina Luh
08/112019

Dri­ving Value from Purpose

Dri­ving Value from Pur­po­se – Mit Wer­te­ori­en­tie­rung zur Wert­ge­ne­rie­rung: 3 Fra­gen an Dr. Katha­ri­na Luh

Das Bedürf­nis nach mehr Sinn­ori­en­tie­rung im Berufs­le­ben und einem kla­ren Pur­po­se ist nicht nur ein Trend. Nur weni­ge Beschäf­tig­te wei­sen eine hohe emo­tio­na­le Bin­dung zu ihrem Arbeit­ge­ber auf und gehen mit Herz, Hand und Ver­stand ihrer Arbeit nach. Dr. Katha­ri­na Luh, Head of Chan­ge und Lear­ning bei EY Peop­le Advi­so­ry Ser­vices, spricht auf dem Chan­ge Con­gress 2019 über “Dri­ving value from pur­po­se – Mit Wer­te­ori­en­tie­rung zur Wert­ge­ne­rie­rung”. War­um das Trend-The­ma sich wirk­lich für Unter­neh­men lohnt und wie man den Mit­ar­bei­tern die Orga­ni­sa­ti­ons-Visi­on näher bringt, erklärt sie im fol­gen­den Interview.

Aktu­ell Stel­len sich ja vie­le Unter­neh­men der gro­ßen Fra­ge nach ihrem „Pur­po­se“. War­um lohnt es sich für Unter­neh­men, sich dem The­ma tie­fer­ge­hend zu widmen?

Die Aus­ein­an­der­set­zung mit dem Pur­po­se eines Unter­neh­mens lohnt sich sogar im dop­pel­ten Sin­ne. Pur­po­se schafft eine star­ke Iden­ti­fi­ka­ti­on für die Mit­ar­bei­ter, stei­gert so die Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät und hält damit Talen­te in der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on. Stu­di­en bele­gen zudem, dass sich Orga­ni­sa­tio­nen mit Pur­po­se durch eine bes­se­re finan­zi­el­le Per­for­mance aus­zeich­nen. Es gibt also einen Busi­ness Case und auch einen Per­so­nal Case für Pur­po­se. Mit Pur­po­se gewin­nen Mit­ar­bei­ter und Unter­neh­men gleichermaßen.

War­um ist es so schwer, eine emo­tio­na­le Bin­dung zwi­schen Unter­neh­men und Mit­ar­bei­ter aufzubauen?

Ist es nicht. Wenn Pur­po­se „pur“, also spür­bar echt und ver­ständ­lich for­mu­liert ist, und kei­ne ein­ge­üb­te „Pose“ auf Basis arti­fi­zi­el­ler oder nicht geleb­ter Wer­te dar­stellt, kann eine sol­che Bin­dung ent­ste­hen. Der Pur­po­se eines Unter­neh­mens ist im Unter­neh­men bereits ange­legt. Er bleibt jedoch oft impli­zit und unsicht­bar. Pur­po­se kann aber mit­tels geziel­ter Co-Crea­ti­on trans­pa­rent und leb­bar gemacht werden.

Wie bringt EY den Mit­ar­bei­tern die Visi­on des Unter­neh­mens näher? Wel­che Maß­nah­men wer­den dafür ergriffen?

Als ers­te der Big4 hat EY sich mit Buil­ding a Bet­ter Working World schon vor Jah­ren klar zum The­ma Pur­po­se bekannt. Unse­re Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te ver­spü­ren eine star­ke Ver­bin­dung zu BBWW und kön­nen eine per­sön­li­che Geschich­te erzäh­len, inwie­fern sie BBWW für sich in ihrer täg­li­chen Arbeit defi­niert haben. Gera­de der Dia­log auf Tea­mebe­ne war zu Beginn eine der Maß­nah­men, um den Pur­po­se für uns zu kon­kre­ti­sie­ren. Heu­te durch­dringt BBWW unse­re Orga­ni­sa­ti­on in vie­ler­lei Hin­sicht und mitt­ler­wei­le bera­ten wir auch ande­re Unter­neh­men in deren „Pur­po­se-Led Transformation“.

Ihr habt Fra­gen, Anmer­kun­gen, Lob oder Kri­tik? Wir freu­en uns auf Eure Nach­rich­ten an:
feedback@​change-​congress.​de

Herz­li­che Grü­ße von eurem Chan­ge Con­gress Team

Read more
Agil Kochen mit Julian Knorr
29/102019

Agil kochen

Agil kochen – Juli­an Knorr im Interview

Agi­le Manage­ment ist mehr als nur ein Buz­z­word. In Zei­ten der Digi­ta­li­sie­rung ist Agi­li­tät zum ele­men­ta­ren Bestand­teil jeder moder­nen Unter­neh­mens­kul­tur gewor­den. Mit der Agi­le Kit­chen möch­ten Juli­an Knorr und sein Team agi­le Metho­den erleb- und erlern­bar machen: Indem die Teil­neh­mer gemein­sam kochen! Auf dem Pre-Con­nect Day stellt er euch die Metho­de in einem zwei­stün­di­gen Work­shop vor. Wir haben ihn vor­ab gefragt, wie das Kon­zept funktioniert.

Was haben Kochen und agi­les Arbei­ten gemeinsam?

Sowohl beim Kochen als auch beim agi­len Arbei­ten möch­te man ein Pro­dukt ent­wi­ckeln, wel­ches dem Kun­den gefällt bzw. schmeckt. Somit kann man bei der Ent­wick­lung jeweils den Kun­den früh mit ein­be­zie­hen und über Feed­back die Lösung ite­rie­ren bis man sich der Visi­on immer mehr annähert.

Das Schö­ne an der Agi­le Kit­chen bzw. am agi­len Kochen ist, dass wir damit eine Metho­de, die aus dem digi­ta­len Umfeld kommt, kom­plett ana­log erleb­bar machen.

Wel­che agi­len Metho­den und Prin­zi­pi­en ver­mit­telt ihr beim Kochen und wie läuft ein sol­cher Work­shop ab?

Bei der Agi­le Kit­chen ver­mit­teln wir agi­le Metho­den rund um Scrum (jedoch nicht nur den exak­ten Scrum Prozess).

Die Teil­neh­mer bekom­men am Anfang einen kur­zen Über­blick über den gesam­ten agi­len Pro­zess (jedoch ohne in die Details ein­zu­stei­gen) und wer­den danach in Koch­teams auf­ge­teilt. Dann beginnt die Action: Die Teil­neh­mer erhal­ten eine Visi­on, wel­cher sie sich über das Kochen nähern müs­sen. Dazu erhal­ten sie einen Waren­korb (Pro­duct Back­log), wel­chen sie im Sprint Plan­ning Mee­ting (mit Time Box) in ein Sprint Back­log über­füh­ren müs­sen. Danach haben die Teil­neh­mer 20 Minu­ten Zeit ein Gericht anhand des Sprint Back­logs und der Visi­on zu kochen. Im Anschluss wird gemein­sam geges­sen und ein Sprint Review und eine Retro­spek­ti­ve durch­ge­führt. Danach geht es in nächs­te Run­de (Sprint) und die Teams kön­nen ihr Gericht auf Basis des Feed­backs aus dem Sprint Review ver­bes­sern. Dadurch erler­nen die Teams ite­ra­ti­ves Vor­ge­hen. Beglei­tet wer­den die Teams von einem Scrum Mas­ter und einem Pro­duct Owner und sind somit kom­plett selbstorganisiert.

Es wird aktu­ell viel über Agi­li­tät gespro­chen; jedes Unter­neh­men möch­te agil sein. Ist das aus Eurer Sicht ein Trend mit Per­spek­ti­ve bzw. was kommt danach?

Agi­li­tät ist weit mehr als nur ein Hype oder Trend, son­dern wird die Art und Wei­se wie wir arbei­ten lang­fris­tig ver­än­dern. Hier­zu ist es jedoch wich­tig im Unter­neh­men Agi­li­tät nicht ein­fach nur nach Metho­den Lehr­buch ein­zu­füh­ren. Denn jede Orga­ni­sa­ti­on hat unter­schied­lich Vor­aus­set­zun­gen und Her­aus­for­de­run­gen und dem­entspre­chend müs­sen agi­le Metho­den bei der Ein­füh­rung auf die Orga­ni­sa­ti­on zuge­schnit­ten wer­den. Zudem muss man auch offen für die Wei­ter­ent­wick­lung und kon­ti­nu­ier­li­che Anpas­sung der Metho­den an die Umwelt­be­din­gun­gen sein.

Damit dies jedoch gelingt müs­sen die Mit­ar­bei­ter mit­ge­nom­men wer­den. Hier­für reicht nicht nur die fron­ta­le Ver­mitt­lung von Metho­den­wis­sen, son­dern die Vor­tei­le der ver­schie­de­nen Agi­li­täts­me­tho­den müs­sen erleb­bar wer­den. Denn hier­durch ent­wi­ckelt sich lang­fris­tig ein Mind­set, wel­ches das Arbei­ten in der Orga­ni­sa­ti­on nach­hal­tig verändert.

Somit bedin­gen sich Metho­de und Mind­set und die Ein­füh­rung von Agi­li­tät ist ein Mind­set Chan­ge in Organisationen.

Wel­che Wer­te soll­ten gelebt wer­den, um Agi­li­tät im Team / Unter­neh­men einzuführen?

Wie gera­de beschrie­ben ist Agi­li­tät weit mehr als eine Metho­de und hat ganz viel mit Mind­set und Wer­ten in der Orga­ni­sa­ti­on zu tun.

Agi­li­tät hat unse­rer Über­zeu­gung nach sechs ver­schie­de­ne erfolgs­kri­ti­sche Mind­set Dimensionen:

  • Offen­heit
  • Kun­den­zen­triert­heit
  • Kri­tik­fä­hig­keit
  • Offe­ner Umgang mit Scheitern
  • Pro­ak­ti­vi­tät und unter­neh­me­ri­sche Handlungsorientierung
  • Krea­ti­vi­tät

Beim Agi­le Kit­chen Appe­ti­zer beim Pre-Con­nect Day erler­nen die Teil­neh­mer, wie sich agi­le Metho­den über das Vehi­kel Kochen erler­nen lassen.

Zum Pro­gramm

Ihr habt Fra­gen, Anmer­kun­gen, Lob oder Kri­tik? Wir freu­en uns auf Eure Nach­rich­ten an:
feedback@​change-​congress.​de

Herz­li­che Grü­ße von eurem Chan­ge Con­gress Team

Sichern Sie sich jetzt noch ihr Ticket!

Read more
Detlef Lohmann - Ohne Oben - Nachdem Sie die Selbstorganisation in Ihrem Unternehmen eingeführt haben — wie sieht der Prozess nun bei der Entscheidungsfindung aus?
15/102019

Ohne Oben

Ohne Oben – Wie die Orga­ni­sa­ti­on der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on funktioniert

Eigen­ver­ant­wort­li­ches Arbei­ten in einem Pro­duk­ti­ons­un­ter­neh­men? Det­lef Loh­mann, geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter bei der all­safe GmbH & Co​.KG und Spea­ker auf dem Chan­ge Con­gress, hat die Hier­ar­chie in sei­nem Unter­neh­men über den Hau­fen gewor­fen und eigen­ver­ant­wort­li­ches Arbei­ten zur Tages­ord­nung gemacht. Er hat uns Tipps gege­ben, was für selbst­stän­di­ge Teams not­wen­dig ist. 

Was, glau­ben Sie, wer­den die drei wich­tigs­ten Wer­te in Zukunft für die Orga­ni­sa­ti­on sein?

  • Inte­gri­tät der Glaubwürdigkeit
  • Nut­zen stif­ten und in nach­hal­ti­gem Kun­den­nut­zen zu denken
  • Fair­ness

Nach­dem Sie die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in Ihrem Unter­neh­men ein­ge­führt haben – wie sieht der Pro­zess nun bei der Ent­schei­dungs­fin­dung aus?

Die Gesell­schaf­ter­ebe­ne ent­schei­det über die Unter­neh­mens­stra­te­gie und defi­niert die Rah­men­be­din­gun­gen für die aut­ar­ken Teams. Inner­halb die­ser Teams darf – muß aber nicht – jeder selbst ent­schei­den; es besteht das Konsultationsprinzip.

Wel­che Fak­to­ren soll­ten gege­ben sein, damit die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Unter­neh­men funk­tio­nie­ren kann?

  • Hohe Trans­pa­renz für Leistung
  • Zutrau­en in die Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen der Menschen
  • Leis­tung und Qua­li­tät muss zu jedem Zeit­punkt mess­bar sein (KPI’s für die Kernprozesse)
Zum Pro­gramm
Jetzt Ticket sichern

Ihr habt Fra­gen, Anmer­kun­gen, Lob oder Kri­tik? Wir freu­en uns auf Eure Nach­rich­ten an:
feedback@​change-​congress.​de

Herz­li­che Grü­ße von eurem Chan­ge Con­gress Team

Read more
Yousef Hammoudah - Wie der Kunde zum Sinnstifter des Wandels wird
06/082019

Der Kun­de als Sinn­stif­ter des Wandels

3 Fra­gen an You­sef Ham­mou­dah!

Yousef Hammoudah - Wie der Kunde zum Sinnstifter des Wandels wird

Die Refe­ren­ten des Chan­ge Con­gress sind so viel­fäl­tig wie die Ver­än­de­rung selbst. Wir stel­len sie euch vor und geben einen klei­nen Ein­blick in ihre The­men­be­rei­che und Ansich­ten. You­sef Ham­mou­dah ist Glo­bal Direc­tor Cul­tu­re & Com­mu­ni­ty bei der Adi­das AG. Am 12. Novem­ber spricht er in der Sta­ti­on Ber­lin über “Enga­ge­ment Cul­tu­re — Wie der Kun­de zum Sinn­stif­ter des Wan­dels wird”. Wir haben ihn vor­ab gefragt, was die zukünf­ti­ge Arbeits­welt mit sich bringt.

Enga­ge­ment Culture

Was glau­ben Sie wer­den die drei wich­tigs­ten Wer­te in Zukunft für Orga­ni­sa­tio­nen sein?

Glaub­wür­dig­keit (aka Authenticity)

Ver­trau­en ist das wich­tigs­te Gut um in Zukunft mit einer auf­ge­klär­ten und bes­tens ver­netz­ten Genera­ti­on von Nut­zern und Prot­ago­nis­ten auf Augen­hö­he umzu­ge­hen. Das erfor­dert eine radi­ka­le Über­prü­fung der eige­nen Glaub­wür­dig­keit: Din­ge zu tun, die man ver­spricht, Din­ge zu ver­mei­den, von denen man sich distan­ziert und stets ehr­lich und authen­tisch zu kommunizieren.

Nach­hal­tig­keit (aka Sustainability)

Die Ver­ant­wor­tung für Gesell­schaft, Umwelt und unse­re Zukunft ver­schiebt sich mehr und mehr weg von öffent­li­chen zu pri­va­ten Trä­gern. Umso mehr sind beson­ders glo­ba­le, kom­mer­zi­el­le Orga­ni­sa­tio­nen in der Pflicht, mit der Wei­ter­ent­wick­lung ihrer Wert­schöp­fung einen Bei­trag zum Woh­le der Welt, der Mensch­heit, der Natur und ihren Res­sour­cen zu leis­ten. Das wird in Naher Zukunft ein ent­schei­den­der Wett­be­werbs­fak­tor sein, der auch über kom­mer­zi­el­len Erfolg mitentscheidet.

Offen­heit (aka Open Source)

Immer mehr soge­nann­te Kon­su­men­ten sind sich ihrer Macht im täg­li­chen Markt­ge­sche­hen bewusst und for­dern im Gegen­zug für Aner­ken­nung und Loya­li­tät auch ein Mit­spra­che-Recht ein. Orga­ni­sa­tio­nen und Unter­neh­men, die ihre Mitglieder/Kunden/Fans an den Ent­schei­dungs­pro­zes­sen betei­li­gen erlan­gen somit die zum Über­le­ben und Wachs­tum benö­tig­te Rele­vanz in ihrer Bedarfsgruppe.

Wie bezie­hen Sie bei Adi­das die Kun­den in Ihren Wan­del­pro­zess mit ein?

Über unse­re Arbeit mit adi­das Com­mu­nities aus den ver­schie­dens­ten Berei­chen (Fuß­ball, Trai­ning, Lau­fen, Lifestyle/Kreativät) set­zen wir einen gro­ßen Fokus auf den Auf­bau und die Ent­wick­lung inhalts­vol­ler, bedeut­sa­mer und nach­hal­ti­ger Bezie­hun­gen mit unse­ren Nut­zern, nicht nur um sie über unse­re neus­ten Pro­duk­te und Diens­te infor­mie­ren zu kön­nen, son­dern gezielt um sie und ihre Krea­ti­vi­tät, Mei­nung und Hal­tung in unse­ren Ent­schei­dungs­pro­zes­sen zu berück­sich­ti­gen. Das führt nicht nur zu einer enge­ren Bin­dung mit den wich­tigs­ten Prot­ago­nis­ten unse­rer Ziel­grup­pen, son­dern hilft uns auch deut­lich krea­ti­ver, nach­hal­ti­ger und sinn­stif­ten­der zu arbeiten.

Wel­chen Stel­len­wert räu­men Sie dem The­ma Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in Zukunft ein?

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Sin­ne der Fähig­keit sein eige­nes Arbeits­le­ben zu orga­ni­sie­ren wird immer wich­ti­ger. Heut­zu­ta­ge ver­ste­hen sich die Indi­vi­du­en auf dem frei­en Markt als eige­ne Mar­ken. Der Anteil der Free­lan­cer in Krea­tiv­pro­zes­sen steigt seit Jah­ren ste­tig und auch inner­halb der gro­ßen glo­bal Orga­ni­sa­tio­nen sehen sich die Mit­ar­bei­ter der nächs­ten Genera­ti­on eher als „Inter­nal Entre­pre­neurs“. Mit die­ser wach­sen­den Selbst­stän­dig­keit steigt auch die Anfor­de­rung an die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Der Life-Opti­miz­a­ti­on Mega­trend mit Schwer­punkt auf „Life-Hacking“ und Per­for­mance-Impro­ve­ment unter­streicht die­se Ent­wick­lung und dem­entspre­chend boomt auch der Markt für Apps, Gerä­te und Stra­te­gien, die für die­se Art von Ambi­ti­on hilf­reich ist.

Ihr habt Fra­gen, Anmer­kun­gen, Lob oder Kri­tik? Wir freu­en uns auf Eure Nach­rich­ten an:
feedback@​change-​congress.​de

Herz­li­che Grü­ße von eurem Chan­ge Con­gress Team

Read more
Felicitas von Kyaw - Beirätin der changement
25/072019

Mea­ning­ful Skills

Mea­ning­ful Skills – Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen für nach­hal­ti­gen Change
3 Fra­gen an Feli­ci­tas von Kyaw!

Felicitas von Kyaw - Beirätin der changement

Die Refe­ren­ten des Chan­ge Con­gress sind so viel­fäl­tig wie die Ver­än­de­rung selbst. Wir stel­len sie euch vor und geben einen klei­nen Ein­blick in ihre The­men­be­rei­che und Ansich­ten. Feli­ci­tas von Kyaw dis­ku­tiert an Tag 2 im Block Mea­ning­ful Skills — Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen für nach­hal­ti­gen Chan­ge mit Grün­de­rin von “Trans­for­ma­ti­on Plus” und Zukunfts­for­sche­rin Imke Kei­cher, Kat­ja Mehl von SAP, Julia Kro­eber-Riel von TRATON und Annet­te Kro­eber-Riel von Goog­le dar­über, wie man sich kon­ti­nu­ier­lich selbst erneu­ert und die Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit ausbaut.

Pro­gramm

Was ist einer der wich­tigs­ten Erfolgs­fak­to­ren von orga­ni­sa­to­ri­schen Veränderungsprozessen?

Dem Zeit­geist ent­spricht, dass sich das Ziel des Wirt­schaf­tens nicht allei­ne auf die öko­no­mi­sche Dimen­si­on kon­zen­triert. Die Fra­ge nach „pur­po­se“ ist en vogue. Orga­ni­sa­tio­nen brau­chen Pur­po­se, gera­de bei Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, um den Wan­del durch einen höhe­ren Zweck und tie­fe­ren Sinn zu unter­mau­ern. Pur­po­se zielt glei­cher­ma­ßen nach innen und außen, d.h. bie­tet Iden­ti­fi­ka­ti­on für die Beleg­schaft und Dif­fe­ren­zie­rung im Wett­be­werb. Mit der Ant­wort auf die Fra­ge „War­um?“ wird der Glau­ben geteilt, einen rele­van­ten Wert zu schaf­fen und es ent­steht Ener­gie zur Transformation.

War­um gehen Pur­po­se und Inno­va­ti­on Hand in Hand?

Um eine Orga­ni­sa­ti­on und ihre Mit­ar­bei­ter zu einem Schul­ter­schluss zu bewe­gen, ist die Beschäf­ti­gung mit ver­schie­de­nen Fra­gen wich­tig, zum Beispiel:

  • Woher kom­men wir und wo ste­hen wir? (His­to­rie, Gegenwart)
  • War­um geht es uns? (Pur­po­se, Bestimmung)
  • Wohin gehen wir? (Visi­on)
  • Wie kom­men wir dort­hin? (Stra­te­gie)

Pur­po­se ist damit eine der wesent­li­chen Quel­len für Erneue­rung und Inno­va­ti­ons­kraft. Er schafft Zuge­hö­rig­keit, ein gemein­schaft­li­ches Ver­ständ­nis und eine gemein­sa­me Aus­rich­tung für die Mit­ar­bei­ter. Er eröff­net neue Per­spek­ti­ven und kann damit wei­te­re Ener­gie für Ver­än­de­run­gen frei­set­zen. Er lenkt Inves­ti­tio­nen und bestimmt die Fel­der für Erneue­run­gen. Pur­po­se und Inno­va­ti­on – die­se Kom­bi­na­ti­on leis­tet einen wich­ti­gen Bei­trag für die Ver­än­de­rungs- und damit Zukunfts­fä­hig­keit einer Organisation.

Wel­che Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen (Skills) braucht es für Ver­än­de­run­gen und damit Innovationen?

Neu­gier­de ist grund­sätz­lich eine der wesent­li­chen Trieb­fe­dern und die Schlüs­sel­kom­pe­tenz für Neu­es und neue Mög­lich­kei­ten, auf indi­vi­du­el­ler als auch orga­ni­sa­to­ri­scher Ebe­ne. Und damit für jeg­li­che Ver­än­de­rung, Wei­ter­ent­wick­lung, Fort­schritt und Erneue­rung d.h. Inno­va­tio­nen in Organisationen.

  • Neu­gier­de ermög­licht es, sich neu­en Rah­men­be­din­gun­gen anzu­pas­sen. Wer Ver­än­de­run­gen erzie­len, Neu­es schaf­fen will, muss über das Bekann­te hinausschauen.
  • Neu­gier­de ist Quel­le für Inno­va­tio­nen. Sie ist zen­tra­le Vor­aus­set­zung für Men­schen und Unter­neh­men, deren Wachs­tum stark auf Inno­va­tio­nen basiert. Inno­va­tio­nen ent­ste­hen aus dem Wunsch Neu­es zu ent­de­cken und den not­wen­di­gen Per­spek­ti­ven­wech­sel zu ermöglichen.
  • Neu­gier­de hält jung, weckt Lebens­geis­ter und ist ein essen­ti­el­ler Antrieb im Leben. Wir alle wis­sen, wie wich­tig ´soft skills´ in der digi­ta­len Arbeits­welt sind. Hier­zu gehört die Bereit­schaft zu lebens­lan­gem Ler­nen (und Ent­ler­nen). Die Welt ändert sich, wir müs­sen auf­ge­schlos­sen blei­ben für neue Ideen und dafür, Neu­es zu erler­nen. Neu­es ler­nen heißt, sich wei­ter zu entwickeln.

Ihr habt Fra­gen, Anmer­kun­gen, Lob oder Kri­tik? Wir freu­en uns auf Eure Nach­rich­ten an:
feedback@​change-​congress.​de

Herz­li­che Grü­ße von eurem Chan­ge Con­gress Team

Read more
Warum die Zeit reif ist für eine romantische Revolution
03/122018

Die roman­ti­sche Revolution

War­um die Zeit reif ist für eine roman­ti­sche Revolution?
3 Fra­gen an Tim Lebe­recht

Romantische Revolution - 3 Fragen an Tim Leberecht

Die Refe­ren­ten des Chan­ge Con­gress sind so viel­fäl­tig wie die Ver­än­de­rung selbst. Wir stel­len sie euch vor und geben einen klei­nen Ein­blick in ihre The­men­be­rei­che und Ansich­ten. Tim Lebe­recht — Autor, Grün­der und CEO von The Busi­ness Roman­tic Socie­ty — sorg­te für wich­ti­ge Denk­an­stö­ße zum Ende des Chan­ge Con­gress 2018. Mit sei­nem Clo­sing-Key­note “Buil­ding beau­ti­ful orga­niz­a­ti­ons — War­um die Zeit reif ist für eine roman­ti­sche Revo­lu­ti­on” schlägt er vier kon­kre­te Stra­te­gien vor, mit denen wir trotz vor­herr­schen­der Logik der Daten “Mensch” blei­ben und setzt ihr eine sub­jek­ti­ve, emo­tio­na­le Wahr­heit ent­ge­gen. Wie wir mit die­ser Roman­ti­sie­rung unse­ren Arbeits­all­tag erleich­tern, erklärt er im fol­gen­den Interview.

The Busi­ness Roman­tic Society

Haben Sie einen Tipp für einen roman­ti­sche­ren Umgang mit unse­rem digi­ta­len Alltag?

Pau­sen ein­le­gen. Jeden Tag eine Stun­de zum Den­ken im Kalen­der reser­vie­ren.Mee­tings als Spa­zier­gän­ge abhal­ten. Auf gar kei­nen Fall zu vie­le Kol­la­bo­ra­ti­ons­ka­nä­le auf­ma­chen. Man braucht nicht für jede Idee und jedes Pro­jekt einen Slack-Chan­nel. Mind­ful­ness prak­ti­zie­ren. Und viel­leicht ja sogar das eine oder ande­re Silent Din­ner, bei dem Mit­ar­bei­ter gemein­sam schweig­sam dinie­ren bzw. gemein­sam nur einem musi­ka­li­schen Sound­track zuhö­ren. All dies hilft die Sin­ne zu schär­fen und der digi­ta­len Erschöp­fung entgegenzuwirken.

An wel­chen Stel­len im Unter­neh­men feh­len roman­ti­schen Qua­li­tä­ten und Anstöße?

Das ist schwer an einer Funk­ti­on oder Stel­le fest­zu­ma­chen. Die Impul­se sind in der Regel da – weil wir ja schließ­lich mehr als 70 Pro­zent unse­rer wachen Stun­den bei der Arbeit ver­brin­gen und die meis­ten von uns nicht nur ein pro­duk­ti­ves son­dern auch ein schö­nes Leben füh­ren wol­len – aber sie gehen dann eben oft ver­lo­ren und wer­den gekappt durch rigi­de Struk­tu­ren und Pro­zes­se, und die weit­ver­brei­te Angst davor, nicht nur den Daten, son­dern auch den Gefüh­len zu ver­trau­en. Sicher kann der CEO hier als Vor­bild vor­an­ge­hen, aber die Anstö­ße für eine mensch­li­che­re Kul­tur kön­ne auch aus der Beleg­schaft kom­men und als Gras­wur­zel­be­we­gung star­ten.

Wie gehen Sie per­sön­lich vor, um die­se Roman­tik in ihrer Fir­ma zu etablieren?

Wir wen­den natür­lich unse­re eige­nen Regeln, die Regeln der Busi­ness-Roman­ti­ker, an! Das ist aller­dings gera­de auch ange­sichts unse­res Wachs­tums nicht immer ein­fach, weil wir zuneh­mend Din­ge for­ma­li­sie­ren und stan­dar­di­sie­ren müs­sen. Aber wir haben da so einen Trick: Wenn wir Ent­schei­dun­gen tref­fen, spie­len wir oft bei­de Sze­na­ri­en durch – die ratio­na­le Ent­schei­dungs­fin­dung auf der einen Sei­te, und die Ent­schei­dung, wie wir sie auf der Grund­la­ge unse­rer Gefüh­le tref­fen wür­den. Wenn die Dis­kre­panz zwi­schen bei­den groß ist, dann gehen wir der Sache nach und dis­ku­tie­ren dies. Der Kon­flikt lässt sich nicht immer 100-pro­zen­tig auf­lö­sen, aber wir gehen somit immer­hin bewuss­ter mit den – oft unsicht­bar blei­ben­den – Neben­kos­ten um.Rück­bli­ckend waren die bes­ten Ent­schei­dun­gen übri­gens immer die, bei denen sowohl Bauch und Kopf „Ja“ sagten.

Ihr habt Fra­gen, Anmer­kun­gen, Lob oder Kri­tik? Wir freu­en uns auf Eure Nach­rich­ten an:
feedback@​change-​congress.​de

Herz­li­che Grü­ße von eurem Chan­ge Con­gress Team

Read more
Working Out Loud (WOL) 3 Fragen an Lukas Fütterer
16/112018

Working Out Loud bei Daimler

Working Out Loud (WOL)
3 Fra­gen an Lukas Füt­te­rer

Working Out Loud (WOL) 3 Fragen an Lukas Fütterer

Die Refe­ren­ten des Chan­ge Con­gress sind so viel­fäl­tig wie die Ver­än­de­rung selbst. Wir stel­len sie euch vor und geben einen klei­nen Ein­blick in ihre The­men­be­rei­che und Ansich­ten. Lukas Füt­te­rer spricht im Block Buil­ding Brid­ges — Mit Netz­wer­ken zu mehr Agi­li­tät über das Kon­zept “Working out Loud” am Bei­spiel der Daim­ler AG. Dort lei­tet er das Team Mit­ar­bei­ter­ver­net­zung und Social Intra­net mit dem Hash­tag #col­la­bo­ra­te in der Kon­zern­stra­te­gie DigitalLife@Daimler. Gemein­sam mit ihrem Mul­ti­pli­ka­to­ren „net­Work“ machen sie effek­ti­ve, ver­netz­te Zusam­men­ar­beit für alle Mit­ar­bei­ter bei Daim­ler erleb- und erlern­bar und ver­brei­ten das neue Social Intra­net im gesam­ten Konzern.

#col­la­bo­ra­te
DigitalLife@Daimler

Haben Sie einen Tipp für ein gutes Mit­ein­an­der im Veränderungsprozess?

Am liebs­ten höre ich inten­siv zu, bevor ich ande­ren Men­schen oder Orga­ni­sa­tio­nen „Tipps für ein gutes Mit­ein­an­der“ in ihren Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen gebe. Viel­leicht ist dies selbst schon ein hilf­rei­ches Vor­ge­hen, sich in die Lage des jeweils ande­ren hin­ein­zu­ver­set­zen und viel­fäl­ti­ge Per­spek­ti­ven ein­zu­neh­men. In mei­ner per­sön­li­chen Erfah­rung ist ein gutes Mit­ein­an­der gera­de dann mög­lich, wenn wir die Gren­ze zwi­schen „wir“ und „die da“ über­win­den. In gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen schimpft der Ent­wick­ler über die HR-Mit­ar­bei­ter und ihre welt­frem­den Pro­zes­se und die­se wie­der­um über die Unkennt­nis der Fach­be­rei­che. Wenn ich bereichs­über­grei­fend Erfah­run­gen sam­meln kann, ler­ne ich die­ses Silo-Den­ken zu über­win­den und gemein­sam bes­ser zu wer­den. Ein divers besetz­ter Working Out Loud Cir­cle kann die­se Lern­er­fah­rung bie­ten und das Mit­ein­an­der auch dar­über hin­aus posi­tiv beeinflussen.

Lohnt es sich für jedes Unter­neh­men, sich mit WOL und dem Ein­satz zu befassen?

Working Out Loud (WOL) dient für mich im Wesent­li­chen dazu, durch sicht­ba­re Arbeit ziel­ge­rich­tet Netz­wer­ke auf­zu­bau­en und dadurch an Wirk­sam­keit zu gewin­nen. Unter­neh­men bzw. viel eher Men­schen sind sehr unter­schied­lich in ihrer Netz­werk­kom­pe­tenz. Für man­che ist es ganz selbst­ver­ständ­lich Kol­le­gen in die eige­ne Arbeit im Ent­ste­hungs­pro­zess ein­zu­be­zie­hen. Ande­re tun sich schwer mit dem „Netz­wer­ken“ oder sind es gewohnt, erst die Final-Ver­si­on eines Doku­ments zu ver­sen­den. Immer dann, wenn ich bei einem indi­vi­du­el­len Ziel von ande­ren ler­nen kann, kann WOL hilf­reich sein. Die Lern­me­tho­de ver­brei­tet sich in den meis­ten Unter­neh­men als Gras­wur­zel­be­we­gung mit dem beson­de­ren Charme der Selbstorganisation.

Füh­rungs­kräf­te kön­nen unter­stüt­zen, indem sie den Raum dafür bie­ten und selbst WOL vorleben.

In Ver­bin­dung mit einer offe­nen Com­mu­ni­ty im inter­nen Social Intra­net / ESN ist eine Ska­lier­bar­keit auch in gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen mög­lich. Ent­schei­dend ist, WOL als Ange­bot zu for­mu­lie­ren. Es aus­zu­pro­bie­ren muss jeder für sich indi­vi­du­ell entscheiden.

Wie hat „WOL“ sie per­sön­lich beeinflusst?

Bei mei­nem ers­ten WOL Cir­cle Anfang 2016 stand ich kurz vor dem Wech­sel aus dem Nutz­fahr­zeug­ein­kauf der Daim­ler AG in die Digi­tal­Li­fe Stra­te­gie und den Auf­bau eines neu­en Teams. Mein ers­tes Ziel war daher an die neue Auf­ga­be ange­lehnt und ich konn­te durch WOL in 12 Wochen ein belast­ba­res Netz­werk an rele­van­ten Kon­tak­ten im Unter­neh­men und vor allem auch dar­über hin­aus aufbauen.
Par­al­lel hat sich die Art und Wei­se wie ich inter­agie­re posi­tiv ver­än­dert: Die eige­ne Arbeit auf für ande­re hilf­rei­che Wei­se sicht­bar anzu­bie­ten ist für mein Team und mich zum Grund­prin­zip gewor­den. Da ich ins­be­son­de­re die effi­zi­en­te Struk­tur der wöchent­li­chen vir­tu­el­len Tref­fen und den Peer-Group-Aspekt sehr schät­ze, folg­ten seit­her zwei wei­te­re WOL Cir­cle, dar­un­ter für mich beson­ders wert­voll einer mit vier tol­len Kol­le­gin­nen von Bosch, Sie­mens, Audi und der Deut­schen Bank, aus dem spä­ter die Deut­sche WOL Com­mu­ni­ty of Prac­ti­ce ent­stand und mit der wir Ende 2017 den HR Excel­lence Award gewannen.
Vor weni­gen Wochen haben Mit­ar­bei­ter von Daim­ler & Bosch im Rah­men der ers­ten gemein­sa­me WOL Con­fe­rence je 200 Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen aus bei­den Unter­neh­men zusam­men­ge­bracht. Damit geht Ver­net­zung weit über die Gren­zen einer Orga­ni­sa­ti­on hin­aus, von Mit­ar­bei­tern für Mit­ar­bei­ter. Zu sehen wie wir­kungs­voll die Bewe­gung gewor­den ist, ist für mich ein sehr per­sön­li­ches Highlight.

Wei­te­re Ein­bli­cke in die WOL-Bewe­gung gibt Lukas Füt­ter auf dem Chan­ge Con­gress an Tag 1 um 15.00 Uhr – zum The­ma „Working out Loud bei Daim­ler – Von Netz­werk­kom­pe­tenz zur #WOL Bewe­gung. Mehr zur stra­te­gi­schen Ver­an­ke­run­gen von WOL im Rah­men #col­la­bo­ra­te der Digi­tal­Li­fe Stra­te­gie lie­fern euch die Inter­views von Lukas Füt­te­rer und sei­ner Kol­le­gin Mela­nie Raß­loff auf dem Daimler-Blog.

Ihr habt Fra­gen, Anmer­kun­gen, Lob oder Kri­tik? Wir freu­en uns auf Eure Nach­rich­ten an:
feedback@​change-​congress.​de

Herz­li­che Grü­ße von eurem Chan­ge Con­gress Team

Read more
Philipp Simanek - Head of Leadership Development und Corporate Learning ProSiebenSat1 Media SE
11/102018

Den Pud­ding an die Wand nageln

Den Pud­ding an die Wand nageln
3 Fra­gen an Phil­ipp Sim­anek!

Philipp Simanek - Head of Leadership Development und Corporate Learning ProSiebenSat1 Media SE

Die Refe­ren­ten des Chan­ge Con­gress sind so viel­fäl­tig wie die Ver­än­de­rung selbst. Wir stel­len sie euch vor und geben einen klei­nen Ein­blick in ihre The­men­be­rei­che und Ansich­ten. Phil­ipp Sim­anek, Head of Lea­ders­hip Deve­lo­p­ment & Cor­po­ra­te Lear­ning bei ProSiebenSat.1 Media SE, macht den Anfang. Er beschäf­tigt sich stark mit der Fra­ge, wie man in eine, sich stän­dig ver­än­dern­den Arbeits- und Lebens­welt Cor­po­ra­te Lear­ning inte­grie­ren kann. Nicht nur auf sei­nem Blog Lern​kul​tur​.net fin­det ihr hilf­rei­che Tipps zum The­ma Ler­nen im Unter­neh­men: in sei­nem Bei­trag „Den Pud­ding an die Wand nageln- Erkennt­nis­se aus der Per­so­nal­ent­wick­lung bei ProSiebenSat.1“ zeigt Herr Sim­anek, wie eine Lern­kul­tur in ein Unter­neh­men inte­griert wer­den sollte.

Lern​kul​tur​.net

Haben Sie einen Tipp für klu­ge Veränderungen?

Mein wich­tigs­ter Tipp lau­tet: Fin­ger weg von der Unter­neh­mens­kul­tur! Die­se kann man nicht ziel­ge­rich­tet durch Kam­pa­gnen ver­än­dern oder gar von ande­ren Unter­neh­men kopie­ren. Nur zu oft wird durch Kul­tur-Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Kam­pa­gnen die Kul­tur mehr beschä­digt als ziel­ge­rich­tet gestärkt. Statt mehr Eigen­ver­ant­wor­tung, Beweg­lich­keit, Krea­ti­vi­tät und Mut ern­tet man Schutz­hand­lun­gen, sym­bo­li­schen Aktio­nis­mus und Zynis­mus. Ver­än­de­run­gen fin­den in ers­ter Linie auf den Ebe­nen von Struk­tu­ren und Pro­zes­sen statt. Es geht dar­um, die rich­ti­gen Bedin­gun­gen der Zusam­men­ar­beit zu schaf­fen. Eine der wich­tigs­ten Fra­gen hier­bei lau­tet: Wel­che geleb­ten Manage­ment­prak­ti­ken ste­hen der Wert­schöp­fung oder der Inno­va­ti­on im Wege?

Wie wirkt sich die stän­di­ge Ver­än­de­rung der Unter­neh­men auf die Lern­kul­tur aus?

Das kommt dar­auf an, wie sich die Mit­ar­bei­ter erle­ben. Als Getrie­be­ne der Märk­te und der Unter­neh­mens­füh­rung? Oder als Gestal­ter in einer dyna­mi­sche­ren Welt, wel­che nicht nur Gefah­ren son­dern auch vie­le Chan­cen bereithält?
Unter­neh­men müs­sen die stän­di­gen Ver­än­de­run­gen the­ma­ti­sie­ren und die Ver­än­de­rungs­fä­hig­keit als not­wen­di­ge unter­neh­me­ri­sche Stär­ke ver­ste­hen. Dazu gehört natür­lich auch, die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­wei­sen und Ent­schei­dungs­we­ge anzu­pas­sen. Eine Lern­kul­tur kann von den stän­di­gen Ver­än­de­run­gen in Unter­neh­men pro­fi­tie­ren, wenn es gelingt, regel­mä­ßig die­se Ver­än­de­run­gen auf einer Meta­ebe­ne zu behan­deln und Ablei­tun­gen für die not­wen­di­gen Arbeits­be­din­gun­gen zu generieren.

Was bedeu­tet Lern­kul­tur für Sie?

Der Begriff der Lern­kul­tur ist viel­schich­tig. Ich ver­bin­de mit Lern­kul­tur einen fokus­sier­ten Blick auf die­je­ni­gen kul­tu­rel­len Aspek­te einer Orga­ni­sa­ti­on, wel­che die Lern­fä­hig­keit auf indi­vi­du­el­ler, kol­lek­ti­ver und orga­ni­sa­tio­na­ler Ebe­ne beein­flus­sen. Dar­über hin­aus lohnt es sich zu unter­schei­den zwi­schen kul­tu­rel­len Aspek­ten, wel­che die Wert­schöp­fung unter­stüt­zen und sol­chen, die die stra­te­gi­sche Lern­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on fördern.
Die Lern­kul­tur spie­gelt die Ver­hält­nis­se einer Orga­ni­sa­ti­on wider. Und umso dyna­mi­scher und unvor­her­seh­ba­rer die Märk­te sind, in wel­chen eine Orga­ni­sa­ti­on agiert, umso erfolgs­ent­schei­den­der wird eine pas­sen­de Lern­kul­tur. Die­se aber kann man nicht durch inter­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­in­itia­ti­ven kurz­fris­tig kre­ieren. Viel­mehr muss man über eine bedach­te Füh­rungs- und Manage­men­tar­beit Bedin­gun­gen schaf­fen, die es wahr­schein­lich machen, dass sich eine güns­ti­ge Lern­kul­tur einstellt.

Den Pud­ding an die Wand nageln — Erkennt­nis­se aus der Per­so­nal­ent­wick­lung bei ProSiebenSat.1

Wei­te­re Ein­bli­cke in die Trans­for­ma­ti­on von Lern­kul­tu­ren gibt Phil­ipp Sim­anek auf dem Chan­ge Con­gress an Tag 2 um 9.45 Uhr – zum The­ma Den Pud­ding an die Wand nageln — Erkennt­nis­se aus der Per­so­nal­ent­wick­lung bei ProSiebenSat.1

Read more
Handelsblatt Media Group GmbH
Kon­takt

Han­dels­blatt Media Group GmbH
Bereich Veranstaltungen

Tou­lou­ser Allee 27, 40211 Düsseldorf
+49 (0)211 887‑3602
kundenservice@​handelsblattgroup.​com

Tipps

Trans­for­ma­ti­on Journey
Cul­tu­re Change
Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung
chan­ge­ment – Das Fachmagazin

© 2021 Handelsblatt Media Group GmbH  |   AGB   |   Impressum   |   Datenschutzerklärung  |   Cookie-Einstellungen