Bey­ond Leadership

Bey­ond Lea­ders­hip ist ein Vor­ge­hens­mo­dell zur Errei­chung eines vor­ge­ge­be­nen Ziels oder Lösung eines kom­ple­xen Pro­blems, das sowohl an der Wer­te­ebe­ne der ein­zel­nen Indi­vi­du­en als auch der Teams ansetzt.

Mat­thi­as Möl­le­ney, Dani­el Hum­bel und Mar­tin Eisenhut

Kon­text der Methode

Moder­ne Orga­ni­sa­tio­nen lösen sich zuneh­mend von tra­di­tio­nel­len Hier­ar­chien und funk­tio­nie­ren in netz­werk­ar­ti­gen Struk­tu­ren, die stark auf Koope­ra­ti­on set­zen (Alves­son, Blom & Svenings­son 2017). Was das ganz kon­kret für die Füh­rung bedeu­tet, hat das Goog­le-Manage­ment 2011 in sei­nem Pro­jekt «Aris­to­te­les» her­aus­ge­fun­den (Wink­ler 2016, S. 111). Die Unter­neh­mens­lei­tung woll­te wis­sen, was High Per­forming-Teams von weni­ger leis­tungs­star­ken Teams unter­schei­det und hat ver­schie­dens­te Ein­fluss­fak­to­ren unter­su­chen las­sen. Anders als erwar­tet, waren Fak­to­ren wie indi­vi­du­el­le Kom­pe­ten­zen und Erfah­run­gen zwar wich­tig, aber als ent­schei­dend für eine nach­hal­tig hohe Team­leis­tung hat sich die soge­nann­te psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit her­aus­ge­stellt (Edmond­son & Dörf­fer 2018). Bei die­sem Ansatz geht es dar­um, eine Kul­tur inner­halb der Teams zu eta­blie­ren, die es den Mit­glie­dern erlaubt sich ein­zu­brin­gen und sich frei zu äußern, ohne nega­ti­ve Reak­tio­nen sei­tens der Vor­ge­setz­ten und der ande­ren Team­mit­glie­der befürch­ten zu müs­sen. Teams mit einer hohen psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit unter­schei­den sich von ande­ren Teams vor allem dadurch, dass ers­tens alle Team­mit­glie­der in Dis­kus­sio­nen unge­fähr die glei­chen Rede­an­tei­le haben, und zwei­tens durch eine stär­ker aus­ge­präg­te Wahr­neh­mungs­fä­hig­keit, sich in die Denk­wei­se und Situa­ti­on der ande­ren Team­mit­glie­der hin­ein­zu­ver­set­zen. Zusätz­li­che Aktua­li­tät erhält die Metho­de durch die Aus­ein­an­der­set­zung mit den Fol­gen der COVID-19 Pan­de­mie. Die not­wen­di­ge phy­si­sche Distanz hat auf der einen Sei­te zu einer Erfah­rung von Bedro­hung durch ande­re Men­schen als poten­zi­el­le Viren­trä­ger geführt, ande­rer­seits aber auch zu vie­len soli­da­ri­schen Initia­ti­ven. Wich­tig ist, dass aus der phy­si­schen kei­ne sozia­le Distanz wird, son­dern dass die geleb­te Soli­da­ri­tät zur Stär­kung von nach­hal­ti­gen, sozia­len Ver­bin­dun­gen genutzt wird. Damit das gelin­gen kann, ist die Wis­sen­schaft gefor­dert vir­tu­el­le For­men zu ent­wi­ckeln, mit denen sozia­le Nähe trotz phy­si­scher Distanz auf­ge­baut wer­den kann. Expe­ri­men­te, die Metho­de Bey­ond Lea­ders­hip im Rah­men von Video­kon­fe­ren­zen ein­zu­set­zen, haben gezeigt, dass die Metho­de ihre Wir­kung auch in der­ar­ti­gen Set­tings entfaltet.

Dar­stel­lung der Methode

An die­ser Stel­le setzt das Kon­zept «Bey­ond Lea­ders­hip» an, das ursprüng­lich von Patrick Cow­den erfun­den wur­de (2018). Es ist kein «Standalone»-Format, son­dern ein Vehi­kel, um ein bestimm­tes, in der Regel vor­ge­ge­be­nes, Ziel zu errei­chen. Der Ansatz kann zum Bei­spiel als Mode­ra­ti­ons­me­tho­de oder Vor­ge­hens­mo­dell in einen Stra­te­gie­ent­wick­lungs­pro­zess inte­griert wer­den oder in einen Work­shop, bei dem Lösungs­an­sät­ze für ein kom­ple­xes Pro­blem gefun­den und poten­zi­el­le Stol­per­stei­ne unschäd­lich gemacht wer­den sol­len. Bey­ond Lea­ders­hip hat den Fokus kon­se­quent auf der Wer­te­ebe­ne, und zwar sowohl auf der indi­vi­du­el­len der betei­lig­ten Per­so­nen als auch auf der Wer­te­ebe­ne des Teams. Daher stammt auch der Name «Bey­ond Lea­ders­hip», der anzei­gen soll, dass tra­di­tio­nel­le Denk-Gren­zen in der Füh­rung über­schrit­ten wer­den sol­len. Um auf die­se Wer­te­ebe­ne zu kom­men, beginnt ein Bey­ond Lea­ders­hip-Work­shop immer mit einem Check-in. Die ein­zel­nen Schrit­te eines typi­schen Bey­ond Lea­ders­hip-Work­shops wer­den in den fol­gen­den Abschnit­ten beschrie­ben (vgl. Abbil­dung 1). Eine aus­führ­li­che­re Erläu­te­rung des Modells und sei­ner Anwen­dung bei ver­schie­de­nen Orga­ni­sa­tio­nen, Aus­gangs­si­tua­tio­nen, Grup­pen­grö­ßen etc. ent­hält das Buch Bey­ond Lea­ders­hip (Möl­le­ney & Sachs 2019).

Check-in

The­ma und Ziel des Work­shops wer­den als «Cen­ter­point» bezeich­net. Die­ser Fokus ist vor­her defi­niert und allen Teil­neh­men­den bekannt. Beim Check-in am Anfang eines Work­shops wird eine ers­te Bezie­hung der Teil­neh­men­den zu dem The­ma her­ge­stellt, das bear­bei­tet wer­den soll. Jeder beant­wor­tet reih­um in der Grup­pe die Fra­ge «wie geht es mir jetzt und was erhof­fe ich mir ganz per­sön­lich von die­sem Work­shop?» Wich­tig ist, dass jeder zu Wort kommt und sich frei äußern kann, ohne dass der Bei­trag kom­men­tiert oder bewer­tet wird.

Work­shop-Regeln

Nach dem Check-in wird die Gesamt­grup­pe in Zwei­er­grup­pen auf­ge­teilt, wobei es den Teil­neh­men­den über­las­sen ist, wer sich mit wem zusam­men­tut. Die Regeln, nach denen die­se Zwei­er­grup­pen arbei­ten, sind für die fol­gen­den vier Schrit­te des Bey­ond Lea­ders­hip Work­shops immer gleich: Es wird zunächst eine Fra­ge gestellt, die von allen Zwei­er­grup­pen indi­vi­du­ell par­al­lel zuein­an­der bear­bei­tet wird. Eine der bei­den Per­so­nen beginnt und erhält zwei Minu­ten Zeit, um sich zu der gestell­ten Fra­ge zu äußern. Die ande­re Per­son muss wäh­rend die­ser zwei Minu­ten unbe­dingt schwei­gen und sich auf das Zuhö­ren kon­zen­trie­ren, denn direkt anschlie­ßend muss die ers­te Per­son schwei­gen und die zwei­te Per­son, die zuge­hört hat, hat eine Minu­te lang Zeit, der ers­ten Per­son posi­ti­ves, acht­sa­mes und wert­schät­zen­des Feed­back zu geben. Kri­tik ist nicht erlaubt, auch wenn sie noch so nett und kon­struk­tiv gemeint ist. Direkt im Anschluss wird gewech­selt und die zwei­te Per­son erhält eben­so zwei Minu­ten, um die glei­che Fra­ge zu beant­wor­ten, und bekommt danach von der ers­ten Per­son in glei­cher Wei­se posi­ti­ves, acht­sa­mes und wert­schät­zen­des Feed­back. Nach die­ser Übung in den Zwei­er­grup­pen bil­den je nach Anzahl der am Work­shop Teil­neh­men­den zwei bis vier der Zwei­er­grup­pen eine Refle­xi­ons­grup­pe und tau­schen sich dar­über aus, was sie in den vor­aus­ge­gan­ge­nen sechs Minu­ten erlebt und erfah­ren haben. Wich­tig ist, dass alle Teil­neh­men­den der Refle­xi­ons­grup­pe zu Wort kom­men und ernst­ge­nom­men wer­den. Ist die Gesamt­grup­pe so groß, dass meh­re­re Refle­xi­ons­grup­pen gebil­det wer­den, erfolgt nach der Run­de ein kur­zer, mode­rier­ter Aus­tausch zwi­schen den ein­zel­nen Reflexionsgruppen.

Con­nect

Der Schritt, der für den Erfolg eines Bey­ond Lea­ders­hip-Work­shops am wich­tigs­ten ist, kommt direkt nach dem Check-in und heißt Con­nect. Nach der bereits beschrie­be­nen Auf­tei­lung in die Zwei­er­grup­pen wird allen die Fra­ge gestellt: «Wer bin ich und war­um bin ich hier?» Damit ist nicht gemeint, sich über den beruf­li­chen Sta­tus oder die erreich­ten Kar­rie­re­er­fol­ge aus­zu­tau­schen, son­dern dar­über, wel­che Wer­te man hat, was einem beson­ders wich­tig ist und wor­in das Herz­blut steckt. Das kann einen beruf­li­chen Kon­text haben, genau­so gut aber einen pri­va­ten, denn der zwei­te Teil der Fra­ge «war­um bin ich hier» zielt nicht auf die Situa­ti­on des Work­shops, son­dern auf das eige­ne Dasein in der Welt. Es ist immer wie­der erstaun­lich fest­zu­stel­len, wie vie­le Men­schen sich noch nie wirk­lich ernst­haft mit der Fra­ge beschäf­tigt haben, war­um sie über­haupt auf der Welt sind. Wich­tig ist, dass es jedem Teil­neh­men­den aus­drück­lich frei­ge­stellt ist, wie weit er sei­ne Kom­fort­zo­ne ver­lässt und wie «tief» er die Fra­ge beant­wor­tet. Er wird selbst fest­stel­len, dass er durch die «Tie­fe» sei­nes Bei­trags die Qua­li­tät des wert­schät­zen­den Feed­backs beein­flus­sen kann. Wer eher an der Ober­flä­che bleibt, erhält nur eine ober­fläch­li­che Wert­schät­zung. In der Refle­xi­on wird regel­mä­ßig deut­lich, wie stark die Beschäf­ti­gung über sechs Minu­ten mit die­ser Fra­ge die Wahr­neh­mung zwi­schen den bei­den betrof­fe­nen Per­so­nen ver­än­dert. Zum Bei­spiel berich­ten Men­schen, die schon seit eini­gen Jah­ren mit­ein­an­der gear­bei­tet haben, sehr oft in der Refle­xi­ons­run­de, dass sie in den sechs Minu­ten mehr über den Men­schen, der ihnen gegen­über­saß, erfah­ren haben als in den Jah­ren der gemein­sa­men Team­ar­beit. Sie erwäh­nen eben­falls häu­fig, dass sie in die­ser kur­zen Zeit eine völ­lig neue Qua­li­tät in der Ver­bin­dung mit­ein­an­der auf­ge­baut haben und dass sie mit der ande­ren Per­son in Zukunft nie mehr so wer­den umge­hen kön­nen wie vor­her. Des­we­gen heißt die­ser Schritt im Bey­ond Lea­ders­hip-Work­shop „Con­nect“. Je nach Ziel des Work­shops (Cen­ter­point) kann es aus­rei­chend sein, die Con­nect-Übung zu machen, um ein­an­der ver­tief­ter und auf eine neu­ar­ti­ge Wei­se ken­nen­zu­ler­nen. Nur wer die ande­re Per­son gut genug kennt, kann zu ihr ein belast­ba­res Ver­trau­en auf­bau­en. Wenn wir gemein­sam etwas errei­chen und mit­ein­an­der wir­kungs­voll koope­rie­ren wol­len, soll­ten wir uns immer mal wie­der die Grund­satz­fra­ge stel­len: Ken­nen wir die Per­so­nen, mit denen wir koope­rie­ren sol­len, wirk­lich, oder neh­men wir nur den Teil der Per­sön­lich­keit wahr, der zur Arbeits­welt gehört? Die Übung Con­nect ermög­licht die­ses erwei­ter­te Ken­nen­ler­nen, weil sie die gegen­sei­ti­ge Wert­schät­zung ins Zen­trum stellt. Wenn es also dar­um geht, die Zusam­men­ar­beit zu ermög­li­chen oder zu ver­stär­ken, ist die Übung, idea­ler­wei­se in Kom­bi­na­ti­on mit einem vor­aus­ge­hen­den Check-in, aus­rei­chend. Eini­ge Fir­men haben des­we­gen eine auf ihre Bedürf­nis­se ange­pass­te Kom­bi­na­ti­on von Check-in und Con­nect als Stan­dard in ihre Unter­neh­mens­kul­tur integriert.

Align

Nach der Refle­xi­on des Con­nect-Schrit­tes wer­den neu zusam­men­ge­setz­te Zwei­er­teams gebil­det. Der Ablauf ist genau gleich wie beim ers­ten Schritt, nur die Fra­ge ist dies­mal: «Wer sind wir und was ist uns gemein­sam wich­tig?» Durch die Erwei­te­rung der Per­spek­ti­ve vom «ich» zum «wir» wird der Fokus auf die gemein­sa­men Wer­te gelegt. In der Pra­xis haben wir immer wie­der fest­stel­len kön­nen, dass am Ende der Align-Übung eine für alle Betei­lig­ten über­ra­schend hohe Über­ein­stim­mung bei den gemein­sam erar­bei­te­ten Wer­ten steht, und das sogar bei gro­ßen Grup­pen von mehr als 100 Teil­neh­men­den. Das expli­zit gemach­te Bewusst­sein einer gemein­sa­men Wer­te­ba­sis ist die Vor­aus­set­zung für die Stra­te­gie­ent­wick­lung oder die gemein­sa­me Pro­blem­lö­sung. Wenn ich weiß, wer die ande­ren Teil­neh­men­den sind, wie sie «ticken» und wel­che Wer­te ich mit ihnen gemein­sam habe, dann kann ich mich ohne tak­ti­sche Hin­ter­ge­dan­ken auf eine kon­struk­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung mit dem Cen­ter­point ein­las­sen, die im fol­gen­den Schritt Ima­gi­ne vor­ge­se­hen ist.

Ima­gi­ne

Im Ima­gi­ne-Schritt, der sich an die Refle­xi­on der Align-Pha­se anschließt, blei­ben die Regeln gleich und die Zwei­er­grup­pen wer­den wie­der neu zusam­men­ge­stellt. Je nach Cen­ter­point könn­te die Fra­ge zum Bei­spiel lau­ten: «Wie kön­nen wir das Pro­blem, wegen dem wir heu­te zusam­men­ge­kom­men sind, am bes­ten gemein­sam lösen und wel­che Hin­der­nis­se müs­sen wir dabei aus dem Weg räu­men?» Wich­tig ist, dass die Fra­ge, die gestellt wird, auf die Wer­te­ebe­ne reflek­tiert. Was den Teil­neh­men­den wäh­rend der Ima­gi­ne-Pha­se in der Regel beson­ders auf­fällt, ist, dass die Ergeb­nis­se, die sie mit­ein­an­der erar­bei­tet haben, von allen Betei­lig­ten auf die Sekun­de genau gleich viel Input ent­hal­ten. Das ist eines der wich­tigs­ten Unter­schei­dungs­merk­ma­le zu klas­si­schen Work­shop-For­ma­ten – dort sind die Teil­neh­men­den meis­tens sehr unter­schied­lich stark invol­viert in die Lösungsfindung.

Com­mit, Act und Debriefing 

Nach der Refle­xi­on des Ima­gi­ne-Schritts fol­gen zwei wei­te­re Schrit­te, in denen es zunächst um das per­sön­li­che Com­mit­ment jedes Ein­zel­nen geht (Pha­se Com­mit) und dann um eine Abstim­mung der ver­schie­de­nen Com­mit­ments im Sin­ne einer abge­stimm­ten Umset­zungs­stra­te­gie (Pha­se Act). Sehr wich­tig ist der abschlie­ßen­de Schritt des Debrie­fings, bei dem jeder der Teil­neh­men­den kurz fol­gen­de Fra­gen beantwortet:

  • Was war gut an unse­rem Bey­ond Leadership-Workshop?
  • Was hät­ten wir gemein­sam bes­ser machen können?
  • Was haben wir mit­ein­an­der gelernt?
  • Was neh­me ich für mich selbst aus die­sem Work­shop mit?

Wie bringt Fall­stri­cke bei der Anwen­dung der Methode

In den ers­ten drei Schrit­ten (Check-in, Con­nect, Align) eines Bey­ond Lea­ders­hip-Work­shops wird die Ener­gie einer Grup­pe lang­sam auf­ge­baut und gip­felt in einer sehr inten­si­ven Begeg­nung mit sich selbst. Die­se Pha­se ist die wert­volls­te, kann aber leicht zu einer Über­for­de­rung füh­ren, wenn die sich immer stär­ker auf­bau­en­de Ener­gie im Raum nicht genutzt wer­den kann. Der Mode­ra­ti­on kommt des­we­gen eine ele­men­ta­re Rol­le zu. Der Mode­ra­tor oder die Mode­ra­to­rin nimmt die Teil­neh­men­den Schritt für Schritt mit auf eine Rei­se zu ihrer Per­sön­lich­keit und der­je­ni­gen ihrer Mitmenschen.

Dabei muss nicht nur der Pro­zess sorg­fäl­tig im Auge behal­ten wer­den, son­dern es braucht auch ein aus­ge­präg­tes Gespür für die ent­ste­hen­de Ener­gie im Raum. Bei die­ser Ener­gie geht es um die bereits erwähn­te psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit, also dar­um, «dass alle Grup­pen­mit­glie­der wäh­rend der Arbeit die gemein­sa­me Über­zeu­gung tei­len, dass die Grup­pe sicher ist, um zwi­schen­mensch­li­che Risi­ken ein­zu­ge­hen» (Edmond­son 1999). Wenn es nicht gelingt, die­sen Raum zu schaf­fen, in dem sich alle Betei­lig­ten sicher füh­len, um sich frei und sehr per­sön­lich zu äußern, besteht die Gefahr der Über­for­de­rung in zwei­fa­cher Hin­sicht: Einer­seits kann ohne psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit Ernüch­te­rung auf­kom­men, wenn die Grup­pe merkt, dass sie das Ziel nicht wird errei­chen kön­nen, weil eini­ge der Betei­lig­ten nicht bereit sind ihre Kom­fort­zo­ne auch nur gering­fü­gig zu ver­las­sen. Ande­rer­seits kann es für den Ein­zel­nen zu einer Über­for­de­rung kom­men, wenn er sich zwar gegen­über der Grup­pe sicher fühlt, aber nicht abschät­zen kann, was das Ver­las­sen der Kom­fort­zo­ne bei ihm sel­ber aus­lö­sen könn­te. Rück­bli­ckend hat im Bei­spiel Tran­sa das Unter­neh­men über die­sen Weg gelernt, was es bedeu­tet, einen ergeb­nis­of­fe­nen Pro­zess zu gestal­ten bzw. was expe­ri­men­tie­ren bedeu­ten kann:

  • Metho­de ken­nen lernen
  • Initi­al­work­shop durchführen
  • Eine Wei­ter­ver­brei­tung im Unter­neh­men testen
  • Auf­kom­men­de Span­nun­gen ernst neh­men und Ele­men­te, die sich wei­ter­ent­wi­ckeln las­sen «wol­len», stär­ken und im All­tag integrieren.

Regel­mä­ßi­ge Refle­xio­nen zum Pro­zess las­sen erken­nen, ob die neue Metho­de als Gan­zes, nur Tei­le davon oder gar nichts über­nom­men wer­den kann. Etwas auf orga­ni­sche Wei­se ent­ste­hen zu las­sen, kann nicht mit einem Pro­jekt ver­gli­chen wer­den und dau­ert Mona­te. Genau das ist das Ziel von Bey­ond Lea­ders­hip. Die Mit­glie­der einer Orga­ni­sa­ti­on sol­len den Kern des Ansat­zes durch eige­ne Erfah­rung ver­ste­hen, die Ener­gie erle­ben und die gewon­ne­nen Erkennt­nis­se in die DNA ihres Unter­neh­mens inte­grie­ren. Wel­che Begrif­fe sie dabei ver­wen­den, ist zweit­ran­gig. Bei Tran­sa waren es zum Bei­spiel das Check-in/Check-out, das bedin­gungs­lo­se Zuhö­ren und das posi­ti­ve, wohl­wol­len­de Feed­back, die heu­te selbst­ver­ständ­li­che und tra­gen­de Ele­men­te der Unter­neh­mens­kul­tur sind. Mitt­ler­wei­le ist dort auch die Pau­se beim Ein­satz des kom­plet­ten Bey­ond Lea­ders­hip-Kreis­laufs been­det wor­den. In aus­ge­wähl­ten Work­shops und Schu­lun­gen wird er erfolg­reich ein­ge­setzt. Das Tran­sa-Team ist davon über­zeugt, einen Weg gefun­den zu haben, die «Power of Con­nect», wie es der Erfin­der Patrick Cow­den beschrie­ben hat, wir­kungs­voll und neben ande­ren Metho­den gezielt ein­zu­set­zen, ohne dass sie als Dok­trin oder gar Reli­gi­on emp­fun­den wird und schon gar nicht als etwas, das die alte Hier­ar­chie dem Betrieb «unor­ga­nisch» auf­ge­drückt hätte.

Erfah­run­gen der Tran­sa Back­packing AG mit der Bey­ond Leadership-Methode

Seit das Unter­neh­men Tran­sa, eine füh­ren­de Schwei­zer Anbie­te­rin hoch­wer­ti­ger Tra­vel- & Out­door­aus­rüs­tung, exis­tiert, haben die Men­schen in und um Tran­sa ihre per­sön­li­chen Über­zeu­gun­gen, Wer­te und Wahr­neh­mun­gen von Markt und Mit­ar­bei­ten­den fast schon eigen­wil­lig und immer etwas anders in ihr eige­nes Betriebs­sys­tem inte­griert. Die­ses zur Tra­di­ti­on gewor­de­ne Vor­ge­hen ist heu­te wich­ti­ger denn je. Die Fra­ge ist, für was das Unter­neh­men mit sta­tio­nä­rem Han­del und über 400 Mit­ar­bei­ten­den ein­ste­hen soll, wenn sich der Markt explo­si­ons­ar­tig ver­än­dert, und wir, die Men­schen, damit einen Umgang fin­den müs­sen. Neu­ar­ti­ge Ansät­ze, die sich rund um die Bewe­gung «Reinven­ting Orga­ni­sa­ti­ons» (Laloux 2015) ent­wi­ckelt haben, erlau­ben es, eine Viel­zahl von Men­schen, die ande­re Wege in der Gestal­tung der Arbeits­welt suchen, zu ver­ei­nen. Mensch­zen­trier­te Metho­den und Vor­ge­hens­wei­sen sind in gro­ßer Viel­falt ein­fach zugäng­lich gewor­den. In der Bey­ond Lea­ders­hip-Metho­de sah Tran­sa das Poten­zi­al, den Men­schen tief in sei­ner Per­sön­lich­keit zu berüh­ren. Wenn sich die Mit­ar­bei­ten­den dar­auf ein­las­sen wür­den, pass­te sie zum ein­ge­schla­ge­nen Weg.

Wie die meis­ten Unter­neh­men war es auch Tran­sa gewohnt, neue Ideen, Kon­zep­te oder Initia­ti­ven über den her­kömm­li­chen Weg der Hier­ar­chie in alle Berei­che des Sys­tems zu brin­gen. Wenn aber die Mit­ar­bei­ten­den sel­ber erle­ben soll­ten, wie wich­tig und wert­voll die neue Metho­de für sie per­sön­lich und somit für das Unter­neh­men ist, kommt die tra­di­tio­nel­le Hier­ar­chie an ihre Gren­zen, denn genau die­se gewohn­te Ent­schei­dungs­hier­ar­chie soll­te gebro­chen wer­den. Wie kann ein neu­es Den­ken wirk­sam im Unter­neh­men ver­brei­tet wer­den? Wie wer­den neue Ansät­ze erleb­bar und wie­viel Zeit wird benö­tigt, bis die Metho­de zum Selbst­läu­fer wird, weil die Mit­ar­bei­ten­den sie als wert­vol­len Bestand­teil in das geleb­te Betriebs­sys­tem auf­ge­nom­men haben? Auf­grund die­ser Fra­gen erach­te­te das drei­köp­fi­ge Initia­to­ren-Team die Imple­men­tie­rung im Rah­men eines typi­schen Pro­jek­tes als nicht pas­send. Da jedoch die Erfah­rung für ein kla­res, alter­na­ti­ves Vor­ge­hen fehl­te, blieb dem Team nur der Weg des expe­ri­men­tel­len Schritt-für-Schritt-Vor­ge­hen. Die­ser ergeb­nis­of­fe­ne Pro­zess konn­te, wie gewünscht, mit der Ein­füh­rung der Metho­de enden, aber genau­so gut ein Schei­tern bewir­ken bzw. eine neue, nicht vor­her­seh­ba­re Form anneh­men. Regel­mä­ßi­ge und inten­si­ve Refle­xi­ons­run­den zur Ent­wick­lung des Pro­zes­ses soll­ten den Weg weisen.

Ein Initi­al­work­shop mach­te die Metho­de Bey­ond Lea­ders­hip einer klei­nen Grup­pe von Schlüs­sel­per­so­nen zugäng­lich und ermög­lich­te es, ers­te Erfah­run­gen aus­zu­tau­schen. Beein­druckt durch den gewal­ti­gen Ener­gie­schub und die ent­stan­de­ne per­sön­li­che Ver­bin­dung der Teil­neh­men­den bestä­tig­te sich, dass die­se Metho­de etwas bie­tet, das für die lau­fen­de Trans­for­ma­ti­on von gro­ßem Wert war. Um die­ses Gefühl, die Ver­bun­den­heit und ziel­ori­en­tier­te Arbeits­me­tho­dik im Unter­neh­men zu ver­brei­ten, wur­de der Teil­neh­mer­kreis für wei­te­re Vor­stel­lungs­work­shops vor­sich­tig erwei­tert. Wie­der­um setz­te die unglaub­lich ener­ge­ti­sche und ver­bin­den­de Wir­kung ein.

Eine nächs­te Run­de fand mit einem noch grö­ße­ren Per­so­nen­kreis statt. Nach die­sem drit­ten Durch­gang wur­den aber auch kri­ti­sche Stim­men hör­bar. Erstaun­li­cher­wei­se nicht von neu­en Teil­neh­men­den, son­dern von Per­so­nen, die bereits an vor­he­ri­gen Run­den teil­ge­nom­men hat­ten. Sie erleb­ten erneut die star­ke Ver­bin­dung und konn­ten beob­ach­ten, wie neue Teil­neh­men­de eben­falls davon berührt wur­den. Das wie­der­hol­ba­re inten­si­ve Erleb­nis mit sich und sei­nen Kol­le­gen wir­ke irgend­wie unheim­lich und böte das Risi­ko, dass sich etwas Sek­ten­ar­ti­ges ent­wi­ckeln könn­te, so die kri­ti­schen Stim­men. Zu die­sem Zeit­punkt war die Metho­de der größt­mög­li­chen Span­nung aus­ge­setzt und war im Ein­füh­rungs­pro­zess an einem kri­ti­schen Punkt angelangt.

Das Initia­to­ren-Team war einer­seits bestärkt, eine äußerst wert­vol­le Metho­de gefun­den zu haben, nahm ande­rer­seits die kri­ti­schen Stim­men aber sehr ernst. Es ent­schied eine Pau­se ein­zu­le­gen, um die gemach­ten Erleb­nis­se im Unter­neh­men ste­hen und wir­ken zu las­sen. Dies ver­schaff­te sowohl dem Sys­tem wie auch den Men­schen die nöti­ge Zeit, um die Ent­wick­lung zu ver­ar­bei­ten. Gleich­zei­tig konn­te die Metho­de geschützt wer­den. Wenn das Modell als «eines unter vie­len» Instru­men­ten ein­ge­führt wird, kann es an die­ser Belie­big­keit schei­tern, weil dann nicht deut­lich genug wird, dass es nicht nur dar­um geht, eine gemein­sa­me Teamer­fah­rung zu machen. Bey­ond Lea­ders­hip bringt bei einer kon­se­quen­ten Nut­zung der ent­ste­hen­den Ener­gie eine neue, ganz­heit­li­che­re Wahr­neh­mung der Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen und damit ein Qua­li­täts­ni­veau der Zusam­men­ar­beit, das die Betei­lig­ten in die­ser Form noch nicht erlebt haben.

Es galt also über eine unge­wis­se Zeit einen ande­ren, klei­ne­ren Schritt zu gehen, um Bey­ond Lea­ders­hip wir­kungs­voll und pas­send ein­zu­set­zen. Das Initia­to­ren-Team hat die Work­shops inten­siv reflek­tiert und die Metho­de in ihren Ein­zel­tei­len betrach­tet. Dabei wur­de klar, dass es den Teil­neh­men­den bei den Schrit­ten Check-in bzw. Check-out und den Refle­xio­nen in Klein­grup­pen am ein­fachs­ten fiel, sich zu öff­nen und per­sön­lich ein­zu­ge­ben. Allein mit die­sen Ele­men­ten üben sich die Teil­neh­men­den inten­siv dar­in, sich mit­zu­tei­len, bedin­gungs­los und unkom­men­tiert zuzu­hö­ren sowie Feed­back zu geben. Ele­men­ta­re Bestand­tei­le, die in einer Orga­ni­sa­ti­ons­form mit gebro­che­ner Ent­schei­dungs­hier­ar­chie die Basis für gleich­wer­ti­gen Umgang bie­ten. Aus die­sem Grund soll­ten genau die­se Ele­men­te gestärkt wer­den und im All­tag an belie­bi­gen ope­ra­ti­ven Mee­tings und Work­shops ihre Anwen­dung fin­den. Über die Zeit wur­den sie zum «nor­ma­len» Bestand­teil eines Meetings.

Die­ses Vor­ge­hen ermög­lich­te es Tran­sa einer­seits Ein­zel­tei­le der Metho­de zu imple­men­tie­ren und ande­rer­seits das Ver­ständ­nis und den neu­en Umgang mit­ein­an­der lang­sam und orga­nisch in das Betriebs­sys­tem des Unter­neh­mens zu über­neh­men — ein Ein­füh­rungs­pro­jekt hät­te die­ses Vor­ge­hen durch die vor­ge­ge­be­ne Zeit­pla­nung mit gro­ßer Wahr­schein­lich­keit verunmöglicht.

Autoren

Mat­thi­as Möl­le­ney, HWZ Hoch­schu­le für Wirt­schaft Zürich, Lei­ter des Cen­ters for HRM & Dani­el Hum­bel, CEO Tran­sa Back­packing AG & Mar­tin Eisen­hut, Host & Learn, Tran­sa Back­packing AG

Lite­ra­tur

  • Alves­son, M., Blom, M. & Svenings­son, S. (2017). Refle­xi­ve lea­ders­hip: Orga­ni­zing in an imper­fect world. SAGE Publications.
  • Cow­den, P. D. (2018). www​.bey​ond​-lea​ders​hip​.de
  • Gib­son, C. (2020). From «Social Distancing» to «Care in Con­nec­ting»: An Emer­ging Orga­niz­a­tio­nal Rese­arch Agen­da for Tur­bu­lent Times. In: Aca­de­my of Manage­ment Review, Gui­de­post for June 2020.
  • Edmond­son, A. (1999). Psy­cho­lo­gi­cal Safe­ty and Lear­ning Beha­vi­or in Work Teams, Admi­nis­tra­ti­ve Sci­ence Quar­ter­ly, 1999, Vol. 44, No. 2, S. 350383.
  • Edmond­son, A. C. & Dörf­fer, T. (2018). Selbst­ver­ständ­lich fehl­bar — Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit als Erfolgs­fak­tor für High Per­forming Teams. Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wi­ckung, Heft 3, S. 1923.
  • Laloux, F. (2015). Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons: Ein Leit­fa­den zur Gestal­tung sinn­stif­ten­der For­men der Zusam­men­ar­beit, Vahlen.
  • Möl­le­ney, M. & Sachs, S. (2019). Bey­ond Lea­ders­hip. SKV Verlag.
  • Wink­ler, B. (2016). Effek­ti­ve Goog­le-Teams. Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung, Heft 1, S.111.

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