Mit der Digi­ta­li­sie­rung gerät die Opti­mie­rung aller Fak­to­ren im Unter­neh­men immer mehr in den Vor­der­grund. Doch wird damit auch der Mensch zum Zahn­rad in der Maschi­ne­rie. Im Inter­view  erläu­tert Tim Lebe­recht, Grün­der und CEO der Busi­ness Roman­tic Socie­ty, wie die Roman­tik den Men­schen als Kern allen Wir­kens wie­der in den Mit­tel­punkt rückt.

War­um soll­te der Umgang im digi­ta­len Zeit­al­ter roman­ti­scher wer­den und wor­um geht es bei „Roman­ti­schem Busi­ness“?

Die Digi­ta­li­sie­rung ist, wenn wir ehr­lich sind, vor allem auch eine Geschich­te der Ent­täu­schung. Man könn­te sogar von einer Ent­zau­be­rung spre­chen. Wir erhoff­ten uns vom Inter­net, dass es die Welt ver­netz­ter, demo­kra­ti­scher und inklu­si­ver machen wür­de. Nun muss­ten wir aber fest­stel­len, dass unse­re Hoff­nun­gen — basie­rend auf den Ver­spre­chen der Tech-Gigan­ten — zu einem Groß­teil betro­gen wur­den. Die Digi­ta­li­sie­rung hat uns ver­netzt, aber wir sind gestress­ter, ein­sa­mer und sozi­al iso­lier­ter als zuvor. Ganz zu schwei­gen von der extrem ideo­lo­gi­schen und mate­ri­el­len Pola­ri­sie­rung, die  unse­re Gesell­schaf­ten zu zer­rei­ßen droht. Natür­lich kön­nen wir schnel­ler und glo­ba­ler han­deln. Die Effi­zi­enz­ge­win­ne sind enorm, aber der Fokus liegt eben immer nur auf Opti­mie­rung. Wir erle­ben einen neu­en Reduk­tio­nis­mus, der droht, uns auf rei­ne Daten­sät­ze zu redu­zie­ren, unse­re Iden­ti­tä­ten auf­zu­lö­sen und unse­re digi­ta­len Bezie­hun­gen und Inter­ak­tio­nen im Rah­men der tota­len digi­ta­len Markt­ge­sell­schaft kom­mer­zi­ell aus­zu­wer­ten. Die GAFA und ihre Platt­for­men zer­stö­ren zudem unver­blümt tra­di­tio­nel­le Indus­tri­en und Grund­fes­te unse­rer Demo­kra­ti­en. Wir sind zuneh­mend gefan­gen in binä­ren Denk- und Hand­lungs­mus­tern, die uns die digi­ta­len Dis­rupto­ren auf­ge­zwun­gen haben, und mit der rasan­ten Ent­wick­lung von Künst­li­cher Intel­li­genz stel­len sich nun auch exis­ten­ti­el­le Fra­gen: Wel­chen Wert wer­den Men­schen in Zukunft noch zur Wirt­schaft bei­steu­ern? Wie wer­den wir arbei­ten, leben und lie­ben? Was wird es bedeu­ten, Mensch zu sein? Ange­sichts all die­ser  Ent­wick­lun­gen brau­chen wir drin­gend eine neue roman­ti­sche Bewe­gung. Wie die Roman­ti­ker im 18. und 19. Jahr­hun­dert – Nova­lis, Wil­liam Bla­ke oder Lord Byron – gegen den Allein­an­spruch der Ver­nunft und der empi­ri­schen Wahr­heit auf­be­gehr­ten, so soll­ten wir jetzt auch gegen die Ent­zau­be­rung der Welt durch die Öko­no­mi­sie­rung, die Data­fi­zie­rung und Quan­ti­fi­zie­rung unse­rer Iden­ti­tä­ten und Bezie­hun­gen auf­be­geh­ren – weit über den Arbeits­platz hin­aus. Wir brau­chen wie­der mehr Roman­tik in unse­rem Leben und Busi­ness ist dafür die per­fek­te Büh­ne. Die Wirt­schaft ist das wirk­mäch­tigs­te Betriebs­sys­tem unse­rer Zeit und wir ver­brin­gen die Mehr­heit unse­rer wachen Stun­den mit Arbeit.

War­um soll­te der Umgang im digi­ta­len Zeit­al­ter roman­ti­scher wer­den und wor­um geht es bei „Roman­ti­schem Busi­ness“?

Die Roman­tik eröff­net neue Wel­ten: sie glaubt dar­an, dass es immer noch eine ande­re Welt, eine ande­re Wirk­lich­keit gibt. Sie ver­grö­ßert somit das Spiel­feld für unse­re kogni­ti­ve and emo­tio­na­le Erfah­rung. Roman­tisch zu den­ken bedeu­tet ima­gi­na­tiv zu den­ken und nicht nur rein ratio­nal. Dies hilft uns dabei, uns sel­ber bes­ser ken­nen­zu­ler­nen und den Men­schen eben nicht nur als rein effi­zi­enz­ge­trie­be­ne Pro­dukt­vi­täts­ma­schi­ne zu begrei­fen, son­dern wert­zu­schät­zen. Es gibt da eben auch noch eine ande­re Tie­fe, die nicht zu quan­ti­fi­zie­ren ist und viel­leicht noch nicht ein­mal benannt wer­den kann. Durch die Roman­tik wer­den wir ganz­heit­li­che­re, voll­stän­di­ge­re Arbei­ter, Mana­ger und Unter­neh­mer. Wir sehen und spü­ren mehr und bli­cken wei­ter. Die Roman­tik ist somit die Lebens­ver­si­che­rung für mensch­li­che Arbeit in Zei­ten von KI und Auto­ma­ti­sie­rung. Roman­tik ist, was uns mensch­lich macht, und Roman­tik ist das ulti­ma­ti­ve Allein­stel­lungs­merk­mal, wenn alle ande­ren nur opti­mie­ren und maxi­mie­ren. Und nicht zuletzt ist Roman­tik auch eine Quel­le von Inno­va­ti­on, weil sie uns erlaubt, neue Wel­ten, neue Wirk­lich­kei­ten zu erfin­den, und zudem auch ein wich­ti­ger Fak­tor für die Nähe zu Kun­den und Mit­ar­bei­tern, weil sie uns erlaubt, Empa­thie zu ent­wi­ckeln, d.h. Men­schen nicht nur als ratio­na­le Akteu­re zu begrei­fen, son­dern als emo­tio­na­le, unbe­re­chen­ba­re und geheim­nis­vol­le Wesen.

Zum The­ma Sinn: Was muss getan wer­den, um den Sinn und damit auch die Iden­ti­tät des Unter­neh­mens zu fin­den und dann auch zu leben?

Einen ers­ten Ansatz­punkt lie­fert der Grün­dungs­my­thos des Unter­neh­mens: Was war die (Leidens-)geschichte der Grün­der, ihr „War­um“? Wel­che Wer­te zie­hen sich wie ein roter Faden durch die Unter­neh­mens­ge­schich­te? Dar­über hin­aus gibt es eine wun­der­ba­re For­mel der ame­ri­ka­ni­schen Autorin Pri­ya Par­ker: „Was ist die größt­mög­li­che posi­ti­ve Ver­än­de­rung in der Welt, die du mit dei­nen Fer­tig­kei­ten, Res­sour­cen und dei­ner Lei­den­schaft bewir­ken kannst?“ Die Ant­wort auf die­se Fra­ge ist der Sinn des Unter­neh­mens, oder wie es so schön im neu­deut­schen Busi­ness-Jar­gon heißt: der Pur­po­se. Es ist immer wie­der erstaun­lich, wie­viel Unter­neh­men die­se Fra­ge nicht beant­wor­ten kön­nen bzw. sie mit rein ope­ra­ti­ven Zie­len beant­wor­ten, wie zum Bei­spiel „die best­mög­li­che Leis­tung für unse­re Kun­den zu lie­fern“ oder „kon­ti­nu­ier­lich zu wach­sen.“ Das ist natür­lich viel zu klein gedacht und kein Sinn an und für sich. Letzt­lich ist die Fra­ge nach dem Pur­po­se, nach dem wei­ter­füh­ren­den Sinn des Unter­neh­mens, immer auch eine Fra­ge der Visi­on. Wel­che Ide­al­vor­stel­lung hat ein Unter­neh­men von der Welt und wie kann es dazu bei­tra­gen, die­se zu ver­wirk­li­chen? Wir Deut­schen tun uns tra­di­tio­nell schwer mit Visio­nen, natür­lich auch aus his­to­ri­schen Grün­den. Hel­mut Schmidt‘s Dik­tum „Wer Visio­nen hat, der soll zum Arzt gehen“ ist lei­der immer noch kon­sens­fä­hig und offen­bart das Grund­pro­blem der deut­schen Wirt­schaft: den Man­gel an Visio­nen. Die Auto­mo­bil­in­dus­trie ist dafür das bes­te Bei­spiel. Man kann von Uber hal­ten, was man will, aber die Visi­on „Mobi­li­tät so ein­fach und selbst­ver­ständ­lich zu machen wie Was­ser oder Strom“ ist klar und ambi­tio­niert. Vie­le der deut­schen Her­stel­ler gin­gen wäh­rend­des­sen viel zu lan­ge davon aus, dass es rei­che, ein­fach die bes­ten Autos zu bau­en. Eine star­ke Visi­on muss übri­gens immer weh­tun; muss immer polarisieren.Ansonsten wird sie nie­man­den inspi­rie­ren und mobi­li­sie­ren. Neh­men wir das Bei­spiel Pata­go­nia, den Anbie­ter von Out­door-Klei­dung. Des­sen Pur­po­se ist es, alle sei­ne unter­neh­me­ri­schen Akti­vi­tä­ten dar­auf abzu­stel­len, den Kli­ma­wan­del zu bekämp­fen. Die Fir­ma zieht das kon­se­quent durch und scheut auch nicht davor zurück, poli­tisch Far­be zu beken­nen und klar gegen Prä­si­dent Trump Stel­lung zu bezie­hen. Hier in Deutsch­land ist es immer wie­der Sie­mens CEO Joe Kae­ser, der immer wie­der poli­ti­sche The­men anspricht, oder auch Otto Group CEO Alex­an­der Bir­ken, der deut­li­che Wor­te zur AfD fand. Zusam­men­fas­send wür­de ich sagen, der Sinn eines Unter­neh­mens muss klar defi­niert und arti­ku­liert wer­den, idea­ler­wei­se als Ablei­tung einer wei­ter­rei­chen­den Visi­on. Und muss dann jeden Tag gelebt wer­den – vom Ver­hal­ten der Füh­rungs­kräf­te zu eigen­tüm­li­chen Ritua­len und sym­bo­li­schen Hand­lun­gen zu den vie­len klei­nen, flüch­ti­gen Momen­ten im Arbeits­all­tag. Wenn ich Unter­neh­men bera­te, lege ich daher immer viel Wert auf die Visi­on und die Geschich­te des Unter­neh­mens, womit ich nicht nur die His­to­rie, son­dern eben vor allem auch die Sto­ry mei­ne. Einem Unter­neh­men ohne Visi­on wird es an einer ein­zig­ar­ti­gen, packen­den Geschich­te man­geln und ohne die wird es nahe­zu unmög­lich sein, Sinn und Iden­ti­tät zu stif­ten.

Wel­che Eigen­schaf­ten soll­ten inner­halb des Unter­neh­mens gelebt wer­den, um im Arbeits­all­tag der Zusam­men­ar­beit mehr Wer­tig­keit zu ver­lei­hen?

Ich glau­be, wir wür­den bes­ser zusam­men­ar­bei­ten, wenn wir mehr Zeit allei­ne mit uns selbst ver­brin­gen und weni­ger zusam­men­ar­bei­ten wür­den. Dadurch wür­de ech­te Zusam­men­ar­beit wie­der mehr geschätzt. Durch digi­ta­le Platt­for­men wie Slack oder Trel­lo wer­den wir ja nahe­zu zur per­ma­nen­ten Zusam­men­ar­beit im glei­ßen­den Ram­pen­licht der „radi­ka­len Trans­pa­renz“ gezwun­gen. Stän­di­ge, offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on wird all­ge­mein für gut befun­den und par­ti­zi­pa­ti­ve Struk­tu­ren sind der kleins­te gemein­sa­me Nen­ner für Ent­schei­dungs­pro­ze­se. Wir kol­la­bo­rie­ren uns sozu­sa­gen zu Tode. Wir haben lei­der den trau­ri­gen Zustand als nor­mal akzep­tiert, dass wir am moder­nen, super-kol­la­bo­ra­ti­ven und agi­len Arbeits­platz kaum noch Zeit für das Allein­sein haben. Aber Allein­sein bedeu­tet allein mit unse­ren Gedan­ken zu sein; sprich es bedeu­tet unab­hän­gig zu den­ken. Allein­sein bedeu­tet unse­re Emo­tio­nen zu spü­ren, sie aus­zu­hal­ten und in uns — und somit auch in ande­re — rein­hor­chen zu kön­nen. Bei unse­ren Pro­jek­ten mischen wir daher immer immer­si­ve sozia­le Expe­ri­en­ces, die das Kol­lek­tiv fes­ti­gen, mit Momen­ten der Selbst­er­kennt­nis. Zuletzt führ­te ich bei­spiels­wei­se Füh­rungs­kräf­te eines deut­schen DAX-Kon­zerns in die berühm­te Boros Samm­lung moder­ner Kunst in Ber­lin und die zwei Stun­den, die wir dort ver­brach­ten, waren wirk­lich Anschau­ungs­un­ter­richt in Sachen „sehen und ver­ste­hen ler­nen“. Sie hall­ten bei den Teil­neh­mern viel stär­ker nach als die kon­ven­tio­nel­le­ren Fir­men­be­su­che oder Fach­se­mi­na­re des Wei­ter­bil­dungs­pro­gramms, das wir ent­wor­fen hat­ten. Eine „sen­ti­men­ta­le Erzie­hung“, also die Schu­lung und Ver­fei­ne­rung von emo­tio­na­ler, ästhe­ti­scher und ethi­scher Intel­li­genz, wird immer wich­ti­ger wer­den – und nur auf ihrer Grund­la­ge wird in Zukunft effek­ti­ve Zusam­men­ar­beit zwi­schen Men­schen unter­ein­an­der, aber auch zwi­schen Men­schen und Maschi­nen mög­lich sein.

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Herz­li­che Grü­ße von eurem Chan­ge Con­gress Team

„Woher nimmst du den Mut? Hast du eigent­lich gar kei­ne Angst!“ Das sind die häu­figs­ten Fra­gen, vor oder nach mei­nen Aktio­nen. Und man wun­dert sich, wenn ich geste­he, dass ich sehr wohl Angst habe und sie mein stän­di­ger und lieb­ge­won­ne­ner Beglei­ter ist. Sie ist mein über­le­bens­wich­tigs­tes Alarm­sys­tem. Nie habe ich ver­sucht, sie zu igno­rie­ren, mich ihrer zu schä­men. Statt­des­sen habe ich sie kul­ti­viert; sie zu mei­ner Rei­se­ge­fähr­tin gemacht. Sie lähmt mich nicht. Sie bewahrt mich vor Unacht­sam­keit und Über­mut. Ohne Angst wäre ich längst tot. Sie zwingt mich, ihren Grund zu ermit­teln und mich gegen die bevor­ste­hen­de Gefahr zu wapp­nen: Mit Infor­ma­tio­nen, mit Trai­nings, mit gesun­der Selbst­ein­schät­zung. Dann wird die Angst beherrsch‑, das Vor­ha­ben rea­li­sier­bar. Und für Außen­ste­hen­de stellt sich die Cou­ra­ge dann als Mut dar. Sie ist nichts als Pla­nung. Wer behaup­tet, kei­ne Angst zu haben, der lügt, oder er war nie in bedroh­li­chen Situa­tio­nen.

Neh­men wir das The­ma Schlan­gen. Vor ihnen hat fast jeder Mensch instink­tiv berech­tig­te Angst. Er weiß, sie kön­nen gif­tig und töd­lich sein. Ande­rer­seits lösen sie eine unwi­der­steh­li­che Anzie­hungs­kraft aus. Man möch­te sich ihnen nähern. Und das ist kein Pro­blem mehr, wenn man zum Bei­spiel weiß, dass man vor jeder Schlan­ge davon­lau­fen kann. Sie wird einen nicht ver­fol­gen. Beru­hi­gend ist auch, dass 90% der Schlan­gen ungif­tig sind. Sie sind taub und neh­men die Beu­te oder Gefah­ren mit hoch­sen­si­blen Bauch­ner­ven und über die Zun­ge, ihrem Riech­or­gan, wahr. Im Gefah­ren­fal­le durch den Men­schen wird sie immer die Flucht vor­zie­hen. Es sei denn, man hat ihren Sicher­heits­kreis überschritten.Der beträgt die Hälf­te ihrer Kör­per­län­ge. Erst dann schlägt sie zu. Wenn man das weiß, wird die Begeg­nung zu einer Berei­che­rung, einem Foto viel­leicht, aber kei­nem Grund zur läh­men­den Panik. Der Nicht­in­for­mier­te wer­tet das vor­schnell als Mut. In Wirk­lich­keit ist es Infor­ma­ti­on.

Ein ande­res Bei­spiel aus mei­ner Ver­gan­gen­heit: Ich woll­te den Blau­en Nil in Äthio­pi­en befah­ren. Von sei­nem Ursprung bis zum Sudan – tau­send Kilo­me­ter afri­ka­ni­sche Urland­schaft. Der Strom galt als unbe­fah­ren, und ich bat die deut­sche Bot­schaft in Addis Abe­ba um nähe­re Infor­ma­tio­nen. Deren Ant­wort soll­te mich scho­cken. „Nach Rück­spra­che mit mei­nen Kol­le­gen möch­te ich Ihnen drin­gend von Ihrem Vor­ha­ben abra­ten!“, hieß es da. Es folg­te eine lan­ge Lis­te der Begrün­dun­gen. Ihr zufol­ge war es noch nie­man­dem zuvor gelun­gen, ihn allein zu meis­tern. Die einen waren geschei­tert, weil Kro­ko­di­le oder die Was­ser­ge­wal­ten die Boo­te zer­fetzt hat­ten. Ande­re Part­ner hat­ten sich infol­ge der psy­chi­schen und phy­si­schen Belas­tun­gen gestrit­ten und auf­ge­ge­ben. Einer war vom Speer eines Ein­hei­mi­schen ver­letzt wor­den und konn­te sich mit sei­ner Waf­fe und Flucht ret­ten. Ande­re waren weni­ger glück­haft. Sie ertran­ken oder wur­den ermor­det. Die gut gemein­te Auf­lis­tung ver­fehl­te ihr Ziel. Sie schock­te mich nicht. Sie bewirk­te das genaue Gegen­teil. Sie wur­de zur denk­bar bes­ten Anlei­tung für mein ers­tes Wag­nis die­ser Dimen­si­on. Damit hielt auch das The­ma Sur­vi­val Ein­zug in mein Leben — die best­mög­li­che Vor­abana­ly­se aller denk­ba­ren Gefah­ren und die Ent­wick­lung von Gegen­stra­te­gi­en mit­hil­fe von Wis­sen, Trai­nings, Selbst­ver­su­chen. Sur­vi­val — die Über­le­benstricks, mein ganz per­sön­li­ches Aben­teu­er-Schach. Mein Lebens­kri­mi. Schon bald stand fest: Allein ist der Nil nicht zu schaf­fen. Ich brauch­te ein unzer­stör­ba­res, unsink­ba­res Boot und einen eben­sol­chen belast­ba­ren Part­ner. Team­geist war gefragt. Wir muss­ten gemein­sam Aus­dau­er­läu­fe trai­nie­ren, wir muss­ten wie Pech und Schwe­fel zusam­men­hal­ten. Das war z.B. die ‚Flucht unter allen Umstän­den’, mit nichts mehr als dem nack­ten Leben. Wie ernährt man sich von unbe­kann­ten Pflan­zen? Wie über­win­det man den Ekel vor Insek­ten? Wie fer­tigt man sich Not­waf­fen? Wie ver­steckt man sich vor Ver­fol­gern? Wie über­lis­tet man Fische ohne Angel? Wie gelingt der Wild­schwein­fang mit der Hand? Wie lan­ge kommt man ohne Nah­rung aus? Die Lis­te der Selbst­ver­su­che wur­de immer län­ger.

Wie rüdi­ger Neh­berg sei­nen Aben­teu­er­drang für eine bes­se­re Welt nutz­te, lest ihr im kom­plet­ten Bei­trag als  PDF!
Am 13. Novem­ber gibt er als Key­note-Speaker auf dem Chan­ge Con­gress Tipps für eine Bes­se­re Zukunft — “Kei­ner ist zu gering, die Welt zu ver­än­dern”

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Agi­li­tät und Fle­xi­bi­li­tät sind jedoch nicht das Glei­che. Dies kann an einem Bei­spiel aus der Pra­xis ver­deut­licht wer­den: Wenn ein agil orga­ni­sier­tes Team im Flow ist, sich also an einem erfolgs­kri­ti­schen Zeit­punkt des Inno­va­ti­ons­pro­zes­ses befin­det, ist es kon­tra­pro­duk­tiv, wenn ein Team­mit­glied oder meh­re­re Team­mit­glie­der auf die Uhr schau­en und fest­stel­len, dass sie gehen müs­sen, um die Kin­der von der Kin­der­be­treu­ung abzu­ho­len oder den geplan­ten Sport­ak­ti­vi­tä­ten nach­zu­ge­hen. Eben­so ist es hin­der­lich für einen agi­len Team­pro­zess, wenn ein Groß­teil der Team­mit­glie­der tage­wei­se im Home­of­fice arbei­tet und dadurch die Zeit für die gemein­sa­me Bear­bei­tung krea­ti­ver Pro­blem­lö­sungs­an­sät­ze vor Ort nur sehr ein­ge­schränkt ver­füg­bar ist. In der Kon­se­quenz sind die Zie­le und Optio­nen einer fle­xi­blen Orga­ni­sa­ti­ons­ge­stal­tung, die ins­be­son­de­re der Ver­ein­bar­keit von Beruf und Pri­vat­le­ben dient, somit nur bedingt mit der agi­len Orga­ni­sa­ti­on, deren Ziel die Schaf­fung von Inno­va­tio­nen ist, kom­pa­ti­bel. Im Umkehr­schluss kann ein Arbeit­ge­ber es sich aller­dings auch nicht leis­ten, in einem Inno­va­ti­ons­pro­zess auf das krea­ti­ve Poten­zi­al von Team­mit­glie­dern zu ver­zich­ten, nur weil die­se zeit­lich und / oder räum­lich nicht unein­ge­schränkt ver­füg­bar sind. Was ist also die Lösung?

Sehr häu­fig wird die Fle­xi­bi­li­tät in der Orga­ni­sa­ti­on u.a. mit fle­xi­blen Arbeits­zeit­mo­del­len ver­bun­den. Der­ar­ti­ge Arbeits­mo­del­le ermög­li­chen den Beschäf­tig­ten mehr Sou­ve­rä­ni­tät und Selbst­be­stimmt­heit bei der Erle­di­gung ihrer Auf­ga­ben. Dies ent­spricht dem der­zei­ti­gen Zeit­geist. Es ent­steht neben Geld eine neue Wäh­rung: ZEIT. Ange­sichts der Zunah­me an Beschleu­ni­gung, des Kom­ple­xi­täts­zu­wach­ses in unse­ren Berufs- und Pri­vat­le­ben, von Real Time, von Ver­än­de­run­gen als Nor­mal­zu­stand etc. haben mehr und mehr Men­schen den Wunsch, mit ihrer Zeit selbst­stän­di­ger umzu­ge­hen. Damit ver­bun­den ist auch das Bedürf­nis, in Balan­ce zu blei­ben bzw. wie­der in Balan­ce zu kom­men. Nur so ist eine Ver­län­ge­rung der Lebens­ar­beits­zeit unter dyna­mi­schen, wirt­schaft­li­chen und gesell­schaft­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen erfolg­reich zu bewäl­ti­gen. Vie­le Arbeit­ge­ber erken­nen die­se Ent­wick­lung und bie­ten den Beschäf­tig­ten fle­xi­ble Arbeits­mo­del­le und ‑for­men an. Agi­le Orga­ni­sa­ti­on und agi­le Arbeits­for­men die­nen einem ande­ren Ziel und fol­gen einer ande­ren Logik. Sie arbei­ten selbst­be­stimmt, selbst­or­ga­ni­siert und ohne klas­si­sche Hier­ar­chie – mit dem Ziel, Inno­va­tio­nen zu gene­rie­ren. Vie­le Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen stre­ben nach agi­len Orga­ni­sa­tio­nen und agi­len Arbeits­for­men mit dem Ziel schnel­ler, wen­di­ger sowie bes­ser zu sein als der Wett­be­wer­ber, die Zufrie­den­heit der Kun­din­nen und Kun­den bestän­dig zu erhö­hen, dem Inno­va­ti­ons­druck stand­zu­hal­ten und die „Nase vor­ne zu haben“. Agi­li­tät lässt sich auf die Pri­mär­or­ga­ni­sa­ti­on und auf die Sekun­där­or­ga­ni­sa­ti­on
über­tra­gen. Agi­le Pri­mär­or­ga­ni­sa­ti­on bedeu­tet, dass die Auf­bau­struk­tur, der Ablauf und die Arbeits­me­tho­den durch die Prin­zi­pi­en der Agi­li­tät bestimmt wer­den. Es gibt damit kei­ne klas­si­sche Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on mehr. Eine agi­le Sekun­där­or­ga­ni­sa­ti­on beschreibt den Ein­satz von agi­len Orga­ni­sa­ti­ons- und Arbeits­for­men sowie agi­len Metho­den inner­halb einer eher klas­si­schen Orga­ni­sa­ti­on.

Was unter­schei­det das Kon­zept der Agi­li­tät von dem der Fle­xi­bi­li­tät? Und wann ist es sinn­voll, sie zu ver­knüp­fen? Lest den kom­plet­ten Bei­trag im kos­ten­lo­sen PDF!
Am Vor­tag des Chan­ge Con­gress stellt Prof. Dr. Rump auf dem Pre-Con­nect Day unter dem The­ma Power of WE – Kol­la­bo­ra­ti­on als Trei­ber des Wan­dels die Trends und Ent­wick­lun­gen bei der Zusam­men­ar­beit von Unter­neh­men vor.

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Unse­re Arbeits­welt – und da sind sich ja alle einig – wird sich sehr stark ver­än­dern, weil der Anspruch, den Men­schen an ihre Arbeit haben, sich ver­än­dern wird. Es ist ja schon heu­te in den Unter­neh­men sinn­fäl­lig, dass jun­ge Men­schen auf ihre Work-Life-Balan­ce ach­ten – dar­auf, dass die Arbeit sie glück­lich macht, dass sie net­te Kol­le­gen haben und vor allem dar­auf, dass ihre Arbeit einen Sinn hat. Das heißt, dass sie etwas Wert­vol­les – nicht nur etwas Wert­schöp­fen­des – tun. Wir soll­ten nicht ver­ges­sen, dass der Anspruch, unse­rer Arbeit einen Sinn zu ver­lei­hen, in der Mensch­heits­ge­schich­te grund­le­gend neu ist. Das konn­ten sich lan­ge Zeit nur ein paar Künst­ler leis­ten, viel­leicht auch ein paar Indus­tri­el­le oder Unter­neh­mer. Für den nor­ma­len Arbei­ter war die Sinn­fra­ge im Arbeits­kon­text jedoch völ­lig irrele­vant. Mein Groß­va­ter hat zum Bei­spiel bei der Post gear­bei­tet – und da ging es sicher nicht um Glück oder Sinn­stif­tung. Natür­lich gibt es auch heu­te noch Tätig­kei­ten, die man nur mit viel Fan­ta­sie mit einem Wert auf­la­den kann. Den­ken Sie zum Bei­spiel an die Arbeit in einem Call­cen­ter. Im Zuge der digi­ta­len Revo­lu­ti­on wird jedoch genau die­se Art von Arbeit, vor allem Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten, zuneh­mend weg­fal­len. Es wird nicht mehr nor­mal sein, von neun bis fünf in ein Büro zu gehen
und dafür Geld zu krie­gen. Von die­ser Vor­stel­lung von Arbeit wer­den wir uns all­mäh­lich ver­ab­schie­den.

Genau! Was letzt­end­lich dazu führt, dass die Gren­ze zwi­schen Lohn­ar­beit und ande­ren Tätig­kei­ten viel porö­ser wird. Wenn ich mei­nen Gar­ten umgra­be, dann emp­fin­de ich das als Arbeit – aber die Gesell­schaft erkennt es nicht als sol­che an. Es gilt nur dann gesell­schaft­lich als Arbeit oder wert­schöp­fend, wenn jemand dafür Geld erhält. Und die­se Gren­ze zwi­schen Tätig­keit und Arbeit wird ver­schwim­men.

Ja, Arbeits- und Pri­vat­le­ben wer­den sich stark ein­an­der annä­hern. Aller­dings wird die­se Ent­wick­lung nicht über­all gleich schnell ver­lau­fen. Auch in fünf bis zehn Jah­ren wer­den Men­schen noch Spar­gel ste­chen und wenig Freu­de dar­an haben – ich bin ja kein Fan­tast. Aber die Ten­denz, dass Selbst­ver­wirk­li­chung und Arbeit stär­ker anein­an­der­ge­kop­pelt wer­den, ist klar abzu­se­hen. Eine zwei­te Ten­denz wird sein, dass wir weni­ger arbei­ten. Es wäre jeden­falls völ­lig ver­rückt, wenn es nicht so wäre. Wenn Maschi­nen uns immer mehr Arbeit abneh­men, kön­nen wir immer weni­ger arbei­ten. Wir haben zu Anfang der ers­ten indus­tri­el­len Revo­lu­ti­on 80 Stun­den gear­bei­tet – jetzt sind es nur noch 37,5 Stun­den und irgend­wann wer­den es viel­leicht 20 bis 15 Stun­den sein.

Wie sieht die Arbeits­welt von Mor­gen aus?  Lest das kom­plet­te Inter­view im kos­ten­lo­sen PDF!
Am ers­ten Tag des Chan­ge Con­gress wid­men wir dem The­ma Power of Pur­po­se — Sinn als Trieb­werk in dis­rup­ti­ven Zei­ten einen eige­nen Block mit vie­len span­nen­den Refe­ren­ten — dar­un­ter Richard David Precht. Mit sei­nem Key­note “Plä­doy­er für eine wer­te­ori­en­tier­te Arbeits­welt” eröff­net er die­ses Jahr den Chan­ge Con­gress.  

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Aus unse­rem heu­ti­gen Wirt­schafts­sys­tem sind Inno­va­tio­nen nicht mehr weg­zu­den­ken. Unse­re Gesell­schaft ent­wi­ckelt sich immer schnel­ler in Rich­tung agi­ler Sys­te­me. In den meis­ten Unter­neh­men wer­den, zumin­dest in Teil­be­rei­chen, agi­le Pro­zes­se wie Scrum oder Kan­ban ein­ge­setzt. Inno­va­tio­nen sind heu­te also Com­mo­di­ties. In einer Welt immer knap­per wer­den­der Res­sour­cen wird es zuneh­mend wich­tig, dar­über zu dis­ku­tie­ren, wie Inno­va­tio­nen – neben dem „Höher, Schnel­ler, Wei­ter“ − das Errei­chen von Nach­hal­tig­keits­zie­len unter­stüt­zen kön­nen. Die Ver­ein­ten Natio­nen haben 2015 glo­ba­le Nach­hal­tig­keits­zie­le defi­niert, die von sämt­li­chen Mit­glieds­staa­ten unter­zeich­net wur­den. Die­se Sustainab­le Deve­lop­ment Goals haben unter ande­rem zum Ziel, ein nach­hal­ti­ges Wirt­schafts­wachs­tum unter der Berück­sich­ti­gung men­schen­wür­di­ger Arbeit zu för­dern. Die Nach­hal­tig­keits­zie­le sol­len von den Mit­glieds­staa­ten und den Unter­neh­men in die­sen Län­dern bis 2030 erfüllt wer­den.

Daher soll­ten sich Unter­neh­men ver­stärkt die Fra­ge stel­len, ob die Fähig­kei­ten und das Wer­te­sys­tem der heu­ti­gen Füh­rungs­kräf­te geeig­net sind, um Inno­va­tio­nen und Ver­än­de­run­gen nach­hal­tig zu gestal­ten. Auch heu­te noch ist in vie­len Unter­neh­men (Start-ups sei­en hier mal aus­ge­nom­men) das Füh­rungs­ver­ständ­nis eng an eine hier­ar­chi­sche Struk­tur gekop­pelt. Um sich aber in einem sich schnell ändern­den Markt mit immer kür­ze­re­ren Inno­va­ti­ons­zy­klen behaup­ten zu kön­nen, wird von Unter­neh­men mehr agi­les Manage­ment gefor­dert, jen­seits von Hier­ar­chie und dem klas­si­schem Füh­rungs­ver­ständ­nis „alles auf mein Kom­man­do“.

Ob eine kul­tu­rel­le Trans­for­ma­ti­on und nach­hal­ti­ge Inno­va­tio­nen erfolg­reich sein kön­nen, hängt stark von der Ein­stel­lung und dem Ver­hal­ten der Füh­rungs­kräf­te ab. Das ist das Ergeb­nis zahl­rei­cher Stu­di­en. Sie alle kom­men zu dem Schluss, dass heu­ti­ge Füh­rungs­kräf­te ein neu­es Rol­len­ver­ständ­nis mit­brin­gen müs­sen. Neu dar­an ist, Füh­rung los­ge­löst von einer zuge­wie­se­nen Funk­ti­on zu betrach­ten. Füh­rung soll­te als ein Pro­zess sozia­ler Inter­ak­tio­nen ver­stan­den wer­den, unab­hän­gig von hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren. Das bedeu­tet, dass sich Füh­rungs­kräf­te von ihrer emo­tio­na­len Bin­dung an eine hier­ar­chi­sche Funk­ti­on und den dazu­ge­hö­ri­gen Regeln lösen müs­sen. Außer­dem for­dert ein inno­va­ti­ons­ge­trie­be­nes Umfeld, dass Füh­rungs­kräf­te ihr Ver­hal­ten je nach Auf­ga­ben­kon­text immer wie­der der jewei­li­gen Situa­ti­on anpas­sen. Ein star­res Füh­rungs­ver­ständ­nis und ein Fest­hal­ten am „Das haben wir schon immer so gemacht“ sind eher kon­tra­pro­duk­tiv. Auch müs­sen Füh­rungs­kräf­te ver­stärkt unter­neh­me­risch den­ken und han­deln. Ob sie die­se Fähig­kei­ten besit­zen, ent­schei­det im Inno­va­ti­ons­zeit­al­ter maß­geb­lich über den Erfolg und Miss­erfolg einer Orga­ni­sa­ti­on.

Da ist es nur logisch, dass Unter­neh­men heu­te ver­stärkt Füh­rungs­kräf­te suchen, die die­se Fähig­kei­ten mit­brin­gen. Liest man die Stel­len­pro­fi­le auf den Job­sei­ten, ent­steht der Ein­druck, dass vom Start-up bis zum Kon­zern auf allen Ebe­nen agi­le Unter­neh­mer oder doch wenigs­tens Intra­pre­neu­re gesucht wer­den. Aber natür­lich gibt es schon jetzt vie­le Füh­rungs­kräf­te mit die­sen Fähig­kei­ten: Die Viel­zahl an Ver­än­de­run­gen und Inno­va­tio­nen in unse­rer heu­ti­gen Gesell­schaft wären ohne die­se Men­schen mit ihrer Gestal­tungs­kraft und ihrem Erneue­rungs­wil­len nicht mög­lich.

Das Rekru­tie­ren neu­er Füh­rungs­kräf­te dient oft­mals als „Stör­fak­tor“, der ein Unter­neh­men erneu­ern und inno­va­ti­ver machen soll. Dies kann gelin­gen. Aller­dings führt das in stark hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren und in Unter­neh­men mit einer gerin­gen Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft oft zu einem mas­si­ven Wider­stand. Die­je­ni­gen, die ver­än­dern wol­len und sol­len, wer­den vom Sys­tem abge­sto­ßen. Die per­sön­li­che Wider­stands­fä­hig­keit des Ein­zel­nen reicht in die­sen Situa­tio­nen oft­mals nicht aus und es kommt zu nega­ti­ven per­sön­li­chen Fol­gen wie Frus­tra­ti­on oder Bur­nout. Der seit 2014 von der Gesund­heits­för­de­rung Schweiz erho­be­ne Job-Stress-Index zeigt, dass die Anzahl der Bur­nout-Erkrank­ten in der Schweiz jähr­lich um knapp zwei Pro­zent zunimmt.

Orga­ni­sa­tio­nen reagie­ren dar­auf oft reflex­ar­tig mit „more of the same“. Haben die­se neu­en Füh­rungs­kräf­te nicht die ange­streb­te Ver­än­de­rung gebracht, wer­den wei­te­re Quer­den­ker rekru­tiert, noch mehr Reor­ga­ni­sa­tio­nen durch­ge­führt, Pro­zes­se wei­ter opti­miert, neue Inno­va­ti­ons­pro­zes­se ein­ge­führt oder noch dis­rup­ti­ve­re Ansät­ze gewählt, die das Unter­neh­men inno­va­ti­ver und erfolg­rei­cher machen sol­len. Das löst in den meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen auf Dau­er Ver­un­si­che­run­gen, Ori­en­tie­rungs­lo­sig­keit, Ängs­te, pas­si­ven oder sogar akti­ven Wider­stand aus. Es ist wie ein end­lo­ser Kreis­lauf und führt in letz­ter Kon­se­quenz zu erheb­li­chen gesell­schaft­li­chen Kos­ten. Das öko­no­mi­sche Poten­zi­al, wel­ches sich durch die Reduk­ti­on gesund­heits­be­ding­ter Pro­duk­ti­vi­täts­ver­lus­te erge­ben wür­de, betrug 2018 in der Schweiz 6,5 Mil­li­ar­den Schwei­zer Fran­ken, das ist ein Pro­zent des Brut­to­in­lands­pro­dukts. Das klingt erst mal wenig, aller­dings ist die Ten­denz stei­gend.

Wel­che ethi­schen Kom­pe­ten­zen braucht also ein Game Chan­ger? Lest den kom­plet­ten Bei­trag im kos­ten­lo­sen PDF!
Am zwei­ten Tag des Chan­ge Con­gress wid­men wir dem The­ma Respon­si­ble Orga­ni­za­ti­ons — Das Mit­ein­an­der ver­ant­wor­tungs­voll gestal­ten einen eige­nen Block mit vie­len span­nen­den Refe­ren­ten von u.a. der Uni­ver­si­tät St. Gal­len, s.Oliver und vie­len mehr. Erfahrt aus ers­ter Hand, wie ihr mit eurem Unter­neh­men, eurem Bereich und euren Mit­ar­bei­ter die Zukunft ver­ant­wor­tungs­voll und den Wan­del nach­hal­tig gestal­tet.

Ihr habt Fra­gen, Anmer­kun­gen, Lob oder Kri­tik? Wir freu­en uns auf Eure Nach­rich­ten an:
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Wir hel­fen Chan­ge-Pro­zes­se umzu­set­zen, indem wir die ange­streb­te Ver­än­de­rung visua­li­sie­ren und erleb­bar machen. Wir ermög­li­chen mit unse­ren Insze­nie­run­gen dem Zuschau­er einen Blick in die ange­dach­te Zukunft, häu­fig aus der Per­spek­ti­ve eines Beden­ken­trä­gers. Die­ser wird mit all sei­nen Vor­be­hal­ten und Ängs­ten ernst­ge­nom­men und lie­bens­wert gezeich­net, um ihn dann Schritt für Schritt an das neue Phä­no­men her­an­zu­füh­ren. Der Beden­ken­trä­ger nimmt gewis­ser­ma­ßen mit sei­ner per­sön­li­chen (Stück-)Entwicklung die Ver­än­de­rung stell­ver­tre­tend für das Publi­kum vor­weg. Wir neh­men dem Neu­en damit den Schre­cken.

In einem mei­ner Work­shops der Schar­la­tan Aca­de­my habe ich einen Bau­stein, der nennt sich: „Die Beja­hung der Dif­fe­renz“. Zwei Work­shop-Teil­neh­mer sind auf­ge­for­dert, gemein­sam eine Sze­ne zu spie­len — aber so, als kämen sie aus zwei unter­schied­li­chen Wel­ten. Ein Teil­neh­mer spielt die Sze­ne z.B. als sei er im Wil­den Wes­ten und der ande­re als sei er in der Zukunft auf einem Raum­schiff. Ziel ist es die eige­ne Per­spek­ti­ve durch­zu­hal­ten und die Situa­ti­on trotz­dem gemein­sam zu gestal­ten . Bei die­ser Übung wird jedem klar, dass Impro­vi­sa­ti­on die Kunst ist, auf der einen Sei­te sei­ner Welt, sei­ner Rol­le, sei­nem Ziel treu zu blei­ben und auf der andern aber gemein­sam an den Schnitt­stel­len der zwei Wel­ten, Rol­len und Zie­len zu arbei­ten.

Also was mir immer hilft, ist es, mir zu über­le­gen, was mein größ­ter Kri­ti­ker mir bei mei­ner ange­dach­ten Neue­rung vor­wer­fen könn­te und genau die­sen Vor­wurf selbst zu benen­nen und offen anzu­spre­chen. Als nächs­ten Schritt bezeich­ne ich mei­ne Neue­rung als Opti­on 1, den größ­ten Vor­wurf der Neue­rung gegen­über als Opti­on 2 und fra­ge dann, wie sieht Opti­on 3, 4 und 5 aus. Aus der Viel­zahlt der Optio­nen kann ich dann aus dem Vol­len schöp­fen und brau­che nicht den Man­gel ver­wal­ten. Für die Prä­sen­ta­ti­on mei­ner Optio­nen pfle­ge ich den Grund­satz: Die best­mög­li­che Vor­be­rei­tung mit größt­mög­li­cher Offen­heit. Das Eine ohne das Ande­re wäre ein zahn­lo­ser Tiger.

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Sin­ne der Fähig­keit sein eige­nes Arbeits­le­ben zu orga­ni­sie­ren wird immer wich­ti­ger. Heut­zu­ta­ge ver­ste­hen sich die Indi­vi­du­en auf dem frei­en Markt als eige­ne Mar­ken. Der Anteil der Free­lan­cer in Krea­tiv­pro­zes­sen steigt seit Jah­ren ste­tig und auch inner­halb der gro­ßen glo­bal Orga­ni­sa­tio­nen sehen sich die Mit­ar­bei­ter der nächs­ten Genera­ti­on eher als „Inter­nal Entre­pre­neurs“. Mit die­ser wach­sen­den Selbst­stän­dig­keit steigt auch die Anfor­de­rung an die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Der Life-Opti­mi­za­ti­on Mega­trend mit Schwer­punkt auf „Life-Hacking“ und Per­for­mance-Impro­ve­ment unter­streicht die­se Ent­wick­lung und dem­entspre­chend boomt auch der Markt für Apps, Gerä­te und Stra­te­gi­en, die für die­se Art von Ambi­ti­on hilf­reich ist.

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