Ein Erfahrungsaustausch in der Konzernwelt!
Selbstorganisation erfährt in der Wirtschaft eine immer größere Aufmerksamkeit. Viele Unternehmen wollen mit ihren agilen Methoden ihre Beweglichkeit und ihr Veränderungstempo steigern. Im ZOE Roundtable-Gespräch diskutieren Führungskräfte von Deutsche Bahn, Saint-Gobain GE Bearings, Trumpf und Zalando mit ZOE-Redakteur Thomas Schumacher ihre Erfahrungen und die gelebte Praxis von Selbstorganisation.
ZOE: Wir wollen heute über ihre Erfahrungen mit Selbstorganisation sprechen. Warum ist das Thema für Ihre Unternehmen bedeutsam geworden?
Witt: Die Komplexität der Organisation und die Aufgaben, die wir bei Trumpf als Maschinenbauer zu bewältigen haben, waren der Auslöser. Die beiden Welten, in denen wir uns bewegen – Maschinenbau und Software – verstehen sich nur bedingt gut. Und die Zeiten, in denen wir Dinge in diesem Kontext top-down vorgeben konnten, sind vorbei. Hinzu kommt, dass wir einfach zu viele Sachen parallel machen müssen, weil der Markt sich rasant ändert, wir zu schnell von Wettbewerbern konfrontiert oder vor neue Realitäten gestellt werden. Deshalb müssen wir diejenigen, die an der Front sind, in die Lage versetzen, eigenständig zu agieren. Um diesen komplexen Fragestellungen schnell und effektiv zu begegnen, ist ein hohes Maß an Selbstorganisation erforderlich.
ZOE: Sie haben nach Ansätzen gesucht, wie Sie der zunehmenden Komplexität im Geschäft begegnen können?
Witt: Richtig. Wir haben zunächst klassisch im Software-Bereich mit dem Thema Scrum als Methode angefangen und es mehrere Jahre verwendet, um festzustellen, dass das Anwenden der Methode alleine nicht reicht, um wirklich agiler zu werden. Ich durfte dann mehr Verantwortung übernehmen, habe mich auch mehr mit Fragen der Organisation beschäftigt. So habe ich über verschiedene Kontakte und Gespräche das Thema Selbstorganisation als Möglichkeit entdeckt, der Komplexität zu begegnen.
ZOE: Wie ist Selbstorganisation bei Saint-Gobain Bearings zum Thema geworden?
Speicher: Bei uns bei Saint-Gobain Bearings lief das ähnlich. Die Geschäftseinheit Bearings ist Automobil-Zulieferer und uns steht in den nächsten Jahren ein radikaler Wandel bevor, Autonomes Fahren, Elektrifizierung etc. Um dieser Komplexität besser begegnen und effektiver reagieren zu können, also mehr auf den Kunden eingehen zu können, haben wir selbstorganisierte Teams mit einem klaren Kundenfokus eingeführt.
ZOE: Und Sie sind auch mit agilen Methoden gestartet?
Speicher: Nein, wir haben 2013 angefangen, uns mit dem Thema zu beschäftigen. Wir hatten zu der Zeit ein Innovationsteam in der Hardware-Entwicklung lanciert, und dort erste Experimente mit Scrum zur Hardware-Entwicklung eingeführt. Das waren unsere ersten Gehversuche mit selbstorganisierenden Teams.
Zugleich haben wir parallel in anderen Bereichen der Fertigung oder des Vertriebs Piloten gestartet, die ihre eigenen Wege versucht und eigene Tools ausprobiert haben. Dabei wurde relativ schnell klar, die Tools sind gut, um den Einstieg in die Agilität zu gewinnen, aber sie haben alle ihre Grenzen und sind nicht 1:1 auf jedes Unternehmen anwendbar.
ZOE: Wenn Sie von Tools sprechen, was meinen Sie damit?
Speicher: Es gibt verschiedenste Instrumente und Ansätze wie z. B. Holacracy die beschreiben, wie man selbstorganisierendes Verwalten angeht. Es gibt genug Lehrbücher, die Rahmenwerke zur Verfügung stellen. Doch wir haben festgestellt, dass nichts von der Stange für uns 1:1 anwendbar ist. So haben wir uns dann zwei Jahre lang mehr und mehr damit beschäftigt, unsere eigenen Prozesse oder Systeme zu entwickeln.
ZOE: Und wie ist Selbstorganisation bei der Deutschen Bahn auf die Agenda gekommen?
Fischer: Vielleicht im Gegensatz zu anderen haben bei uns viele Entwicklungen an unterschiedlichsten Stellen im DB-Konzern dazu geführt, dass die Art und Weise, wie man arbeiten wollte, wie man führen wollte, wie man Innovationen treiben wollte, zum Anlass genommen wurden, Dinge zu verändern.
So gab es den Wunsch, die Mitbestimmung zu modernisieren und zukunftsfähig zu machen. Parallel entwickelten sich neue Ansätze im Bereich Organisationsstruktur oder im Projektaufbau. Also ganz unterschiedliche Ansätze. Gleichzeitig haben diese Projekte dann immer wieder erfolgreich kommuniziert. Das führte dazu, dass die Menschen, die an so vielen verschiedenen Stellen im Konzern etwas bewegt haben, sich zusammengefunden, sich vernetzt und dann auch eine Stimme nach außen entwickelt haben – und eine Stimme nach oben, in die größere Steuerung.
Insofern mag es sein, dass an einzelnen Stellen mal jemand Laloux gelesen hat, aber ich bin sicher, dass viele Leute bei uns aus ganz anderen Gründen die Initiativen gestartet haben und anfingen, sich in Richtung Selbstorganisation zu verändern. Ich glaube, es ist in so einem großen Konzern – in Deutschland haben wir 200.000 Mitarbeitende – normal, dass solche Entwicklungen nicht nur an einer Stelle passieren.
Heute haben wir über 125 Teams, die selbstorganisiert arbeiten, dazu mehrere große Einheiten, die sich komplett transformieren. Wir gehen davon aus, dass Ende 2020 über fünf Prozent unserer Belegschaft selbstorganisiert arbeitet. Das sind dann fast 20.000 Mitarbeitende.
ZOE: Und wir sprechen da von Bereichen außerhalb der IT?
Fischer: Ja, nur ein kleiner Teil davon ist in der IT, ungefähr ein Prozent.
Witt: Nur weil ich da immer so ein bisschen genau bin. Bei uns ist das auch nicht die IT. Unsere IT – diejenigen, die Computer für alle Mitarbeitende zur Verfügung stellen – die machen zwar auch Scrum. Aber der Bereich bei uns, von dem wir hier sprechen, ist die Software-Entwicklung, wo wir unsere Kundenprodukte entwickeln – nur zur Klärung.
ZOE: Also letztendlich sind das Ihre Innovationsbereiche?
Witt: Genau. Wir sind ganz klar R&D‑Bereich und gehören als Software-Entwicklung zur normalen Entwicklung dazu.
ZOE: Also treiben vor allem die Suche nach Innovation und Komplexitätsbewältigung – letztlich Anforderungen aus dem Geschäft heraus – die Beschäftigung mit dem Thema Selbstorganisation an und weniger normative Überlegungen oder hierarchielos zu sein?
Keck: Ich würde sagen, Selbstorganisation ist schon immer ein Teil der Zalando-DNA gewesen. Zalando ist 2008 als kleines Start-up gegründet worden und hat jetzt 15.000 Mitarbeitende. Sicherlich steckt hinter der Auseinandersetzung mit Selbstorganisation zum großen Teil die Motivation, das Potenzial unserer Mitarbeitenden besser zu nutzen. Dabei ist es relativ gleichgültig, ob dies nun selbstorganisiert oder wie auch immer funktioniert, relevant ist das Ergebnis.
Die Fragen sind doch: Sind wir gut in Time-to-Market? Sind wir in der Lage, in unserer komplexen Software-Architektur-Produkte zu entwickeln? Zu den Ergebnissen führt uns eigentlich kein anderer Weg als Selbstorganisation. Und darum ist es ein No-Brainer, selbstorganisiert oder mit hohen Autonomiegraden zu arbeiten, um diese Ziele zu erreichen – nur so können wir die richtigen Talente anziehen, die dann wiederum ihr Potenzial bei uns ausleben.
ZOE: Stichwort Ergebnis. Wie sieht denn Ihre Bilanz aus? Hat sich Selbstorganisation bewährt und haben Sie eine bessere Komplexitätsbewältigung erreicht?
Fischer: Nun ja. Die Deutsche Bahn steht nicht immer im Ruf, ein extrem innovatives Unternehmen zu sein. Und gleichzeitig merke ich, dass sich das ändert – in der Öffentlichkeit, und auch in der Berichterstattung ist die Wahrnehmung, dass die Deutsche Bahn z. B. mit ihren Carsharing-Initiativen, mit Ioki, Clevershuttle und so weiter auf vielen Ebenen deutlich innovativer unterwegs ist, als man sich das jemals vorgestellt hat.
Tatsächlich wäre das alles ohne diese Ansätze von Selbstorganisation nicht möglich gewesen. Selbst die großen Zukunftsprojekte, bei denen wir die Technologie für die Eisenbahn des 21. Jahrhunderts entwickeln, sind Projekte, die komplett selbstorganisiert mit über 300 Mitarbeitenden laufen.
Keck: Was wir übrigens bei Zalando sehr deutlich sehen, ist, dass unsere Mitarbeiter länger im Unternehmen bleiben, seit wir noch mehr Selbstorganisation ermöglicht haben. Gleichzeitig ist die Anzahl der Bewerbungen von Software-Entwicklern aus der ganzen Welt deutlich gestiegen. Über die Ergebnisse kann ich wenig sagen – wir wissen nicht, wie die Bilanz ohne die Entwicklung zur Selbstorganisation gewesen wäre.
Speicher: Bei einzelnen Teams, die schon drei Jahre und länger auf dieser Reise unterwegs sind, merkt man ein deutlicheres Wohlbefinden gegenüber früher. Die Mitarbeitenden selbst gewinnen an Motivation. Weil sie merken was sie beitragen. Aus Mitarbeitersicht ist ein höheres Wohlbefinden oder mehr Identifikation und Leidenschaft zu erkennen.
ZOE: Und aus wirtschaftlicher Sicht?
Speicher: Aus Business-Sicht haben wir im Innovationsbereich erste Erfolge, weil unsere Innovationen auch aus Überzeugung und Leidenschaft der Mitarbeitenden gestartet werden. Im Rahmen der Selbstorganisation befehlen wir den Leuten nicht, an einem gewissen Projekt zu arbeiten, sondern wir geben ihnen die Freiheit, Projekte selbst zu gestalten, eine gewisse Anzahl von Ressourcen zu investieren und dann ihre Vorschläge und Business Cases dem Management zu präsentieren, um für noch mehr Ressourcen zu werben.
Da gab es z. B. Projekte, die es sicher nie gegeben hätte, wäre man traditionell vorgegangen nach dem Motto: «das sind die Prio-Projekte, die müsst ihr abarbeiten». Einige der Projekte standen deutlich in der Kritik, als sie von den Teams gestartet wurden, haben dann letztlich aber Erfolg gehabt. Von daher würde ich sagen, dass erste Erfolge – auch betriebswirtschaftlich gesehen – zu erkennen sind.
Witt: Bei uns ist mit Hilfe der Selbstorganisation eine Maschine entstanden, die wir vor zwei Jahren auf einer Messe vorgestellt haben. Diese Maschine ist eine Art Vollautomat, bei der ich auf der einen Seite große Blechstücke reinwerfe, und auf der anderen Seite kommen fertig geschnittene Teile sauber gestapelt raus.
Das ist für die Branche eine Rieseninnovation – tatsächlich entstanden aus einer Bottom-up-Initiative. Mitarbeiter und Projektmanager sind auf uns zugekommen und haben gesagt, dass wir diese Komplexität mit klassischen Projektmanagement-Methoden nicht mehr in den Griff bekommen, dass wir irgendetwas anderes brauchen.
Damit ist dann vor fünf Jahren eine erste Variante von Selbstorganisation gestartet. Das war damals sicherlich noch nicht das, was wir heute unter Selbstorganisation verstehen, aber es waren unsere ersten Schritte von denen wir uns zunehmend weiterentwickelt haben. Wichtig für die Organisation ist auf diesem Weg wohl, dass sie Vertrauen gewinnt, dass selbstorganisierte Projekte gut funktionieren.
Ich möchte übrigens unterstreichen, dass wir das nicht aus reinem Altruismus machen. Wir bekommen seitdem mehr und interessantere Bewerbungen. Unsere Geschäftsleitung betont immer wieder, dass das Engagement und die Bindung, die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem, was sie machen, heute einfach signifikant höher ist.
ZOE: Sie betonen alle, dass sich die Form der Selbstorganisa tion in Ihrer Organisation mit der Zeit verändert hat. Was passiert da aktuell?
Keck: Wir haben bei Zalando 2015 basierend auf dem Buch von Daniel Pink die Treiber der Motivation als Autonomy, Mastery und Purpose identifiziert und entsprechend Rollen definiert. Eine Rolle ist verantwortlich für den Sinn eines Teams, eine Rolle ist verantwortlich für die Autonomie und die Steigerung der Autonomie eines Teams und eine Rolle ist verantwortlich für die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden in einem Team.
Etwas später haben wir den Ansatz nachgeschärft und angepasst, weil wir gemerkt haben, dass das Thema Autonomie auf der Teamebene ein bisschen zu Chaos führte. Es wurde klar, dass die Trennung von Autonomie und Mastery, also von Lernen und Autonomie eines Teams in zwei Rollen so viel Overhead verursacht, dass wir die Rolle lieber wieder in eine zusammengefasst haben.
Unser nächster Schritt war dann unter dem Stichwort «Dedicated Ownership» die Ausweitung von der Teamebene auf den gesamten Software-Bereich – was 2.000 Mitarbeitende betraf – und die Skalierung auf das Gesamtunternehmen mit 15.000 Mitarbeitenden. Damit die Teams wirklich autonom arbeiten können, haben wir einen Schnitt durch die gesamte Organisation gemacht und umgestellt: Von technischen Ebenen wie einer Data-Science-Abteilung oder einer Softwareentwicklungs-Abteilung auf problemorientierte Teams. Wir haben also Teams rund um ein Problem organisiert, diese erhalten dann alles was sie brauchen, um die Herausforderung zu lösen.
Die Leute wurden bunt multifunktional rund um ein Thema gemischt. Das ist der letzte Change, den wir auf Gesamtunternehmensebene gemacht haben. Die einzelnen Businessbereiche sind selbstorganisiert, sprich sie entscheiden selber wie sie sich organisieren wollen, wie sie einstellen wollen etc.
ZOE: Wie sieht Selbstorganisation bei Saint Gobain Bearings inzwischen aus?
Speicher: Insgesamt waren wir beim grundsätzlichen Ansatz gar nicht so weit weg von dem, was Zalando gemacht hat, glaube ich. Wir haben relativ früh Freiheiten gegeben und haben von 20 Prozent Personal-Freedom gesprochen. Mitarbeitende haben sich freiwillig melden und sich in sogenannten Quests mit Fragestellungen der zukünftigen Selbstorganisation auseinandersetzen können: Z. B. wie sieht die Organisation aus oder wie muss sich unser Verhalten ändern, um in einer selbstorganisierten Struktur zu arbeiten?
Parallel wurde bei der Veränderung viel Gewicht auf die Führungsebene gelegt und entsprechend intensiv mit der Führungsmannschaft gesprochen. Im Nachhinein war das immer noch nicht genug, denn das ist ja die erste Instanz des Widerstands, wenn man anfängt, über Selbstorganisation zu reden. Manager und Führungskräfte sind jene Beteiligten, die auf den ersten Blick erst einmal ihren Job verlieren – was natürlich nicht der Realität entspricht. Doch die Rolle des Managers ändert sich. Wir haben es intern «from Manager to Leader» genannt, so wurde es möglich, die Führung zu überzeugen und sie auf die Reise mitzunehmen.
Im Folgenden haben wir angefangen, auch außerhalb des Innovationsbereichs cross-funktionale Teams mit einem Leader aufzubauen. Diese Leader hatten nach wie vor gewisse Funktionen und Rollen.
Der nächste Schritt ist nun für uns, ein Shared Leadership aufzubauen. Das heißt, die Führungsfunktion, die in der Vergangenheit der Manager innehatte, zum Teil auf das Team und zum anderen Teil auf sogenannte Guardians zu übertragen. Die Führungsfunktion ist in Aufgaben geteilt, die das Team selbst in Rollen unter sich vergeben muss. Das wird nun unser nächster Schritt in den kommenden zwei bis drei Jahren sein. Die Leader, die hinter den Teams stehen, sollen nicht mikromanagen, sondern ihr Team coachen und ihm helfen, selbstführend zu werden.
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Welche Rolle spielen Führungskräfte bei der Veränderung zur Selbstorganisation und wie gestaltet man die Schnittstellen? Lest den kompletten Beitrag im kostenlosen PDF!
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