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Hintergrundinformationen zu Referenten, Themen und Beweggründen
Erfolgsgarant Selbstorganisation
02/082019

Erfolgs­ga­rant Selbstorganisation?

Ein Erfah­rungs­aus­tausch in der Kon­zern­welt!

Erfolgsgarant Selbstorganisation

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on erfährt in der Wirt­schaft eine immer grö­ße­re Auf­merk­sam­keit. Vie­le Unter­neh­men wol­len mit ihren agi­len Metho­den ihre Beweg­lich­keit und ihr Ver­än­de­rungs­tem­po stei­gern. Im ZOE Round­ta­ble-Gespräch dis­ku­tie­ren Füh­rungs­kräf­te von Deut­sche Bahn, Saint-Gobain GE Bea­rings, Trumpf und Zalan­do mit ZOE-Redak­teur Tho­mas Schu­ma­cher ihre Erfah­run­gen und die geleb­te Pra­xis von Selbstorganisation.

ZOE: Wir wol­len heu­te über ihre Erfah­run­gen mit Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on spre­chen. War­um ist das The­ma für Ihre Unter­neh­men bedeut­sam geworden?

Witt: Die Kom­ple­xi­tät der Orga­ni­sa­ti­on und die Auf­ga­ben, die wir bei Trumpf als Maschi­nen­bau­er zu bewäl­ti­gen haben, waren der Aus­lö­ser. Die bei­den Wel­ten, in denen wir uns bewe­gen – Maschi­nen­bau und Soft­ware – ver­ste­hen sich nur bedingt gut. Und die Zei­ten, in denen wir Din­ge in die­sem Kon­text top-down vor­ge­ben konn­ten, sind vor­bei. Hin­zu kommt, dass wir ein­fach zu vie­le Sachen par­al­lel machen müs­sen, weil der Markt sich rasant ändert, wir zu schnell von Wett­be­wer­bern kon­fron­tiert oder vor neue Rea­li­tä­ten gestellt wer­den. Des­halb müs­sen wir die­je­ni­gen, die an der Front sind, in die Lage ver­set­zen, eigen­stän­dig zu agie­ren. Um die­sen kom­ple­xen Fra­ge­stel­lun­gen schnell und effek­tiv zu begeg­nen, ist ein hohes Maß an Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on erforderlich.

ZOE: Sie haben nach Ansät­zen gesucht, wie Sie der zuneh­men­den Kom­ple­xi­tät im Geschäft begeg­nen können?

Witt: Rich­tig. Wir haben zunächst klas­sisch im Soft­ware-Bereich mit dem The­ma Scrum als Metho­de ange­fan­gen und es meh­re­re Jah­re ver­wen­det, um fest­zu­stel­len, dass das Anwen­den der Metho­de allei­ne nicht reicht, um wirk­lich agi­ler zu wer­den. Ich durf­te dann mehr Ver­ant­wor­tung über­neh­men, habe mich auch mehr mit Fra­gen der Orga­ni­sa­ti­on beschäf­tigt. So habe ich über ver­schie­de­ne Kon­tak­te und Gesprä­che das The­ma Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on als Mög­lich­keit ent­deckt, der Kom­ple­xi­tät zu begegnen.

ZOE: Wie ist Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on bei Saint-Gobain Bea­rings zum The­ma geworden?

Spei­cher: Bei uns bei Saint-Gobain Bea­rings lief das ähn­lich. Die Geschäfts­ein­heit Bea­rings ist Auto­mo­bil-Zulie­fe­rer und uns steht in den nächs­ten Jah­ren ein radi­ka­ler Wan­del bevor, Auto­no­mes Fah­ren, Elek­tri­fi­zie­rung etc. Um die­ser Kom­ple­xi­tät bes­ser begeg­nen und effek­ti­ver reagie­ren zu kön­nen, also mehr auf den Kun­den ein­ge­hen zu kön­nen, haben wir selbst­or­ga­ni­sier­te Teams mit einem kla­ren Kun­den­fo­kus eingeführt.

ZOE: Und Sie sind auch mit agi­len Metho­den gestartet?

Spei­cher: Nein, wir haben 2013 ange­fan­gen, uns mit dem The­ma zu beschäf­ti­gen. Wir hat­ten zu der Zeit ein Inno­va­ti­ons­team in der Hard­ware-Ent­wick­lung lan­ciert, und dort ers­te Expe­ri­men­te mit Scrum zur Hard­ware-Ent­wick­lung ein­ge­führt. Das waren unse­re ers­ten Geh­ver­su­che mit selbst­or­ga­ni­sie­ren­den Teams.
Zugleich haben wir par­al­lel in ande­ren Berei­chen der Fer­ti­gung oder des Ver­triebs Pilo­ten gestar­tet, die ihre eige­nen Wege ver­sucht und eige­ne Tools aus­pro­biert haben. Dabei wur­de rela­tiv schnell klar, die Tools sind gut, um den Ein­stieg in die Agi­li­tät zu gewin­nen, aber sie haben alle ihre Gren­zen und sind nicht 1:1 auf jedes Unter­neh­men anwendbar.

ZOE: Wenn Sie von Tools spre­chen, was mei­nen Sie damit?

Spei­cher: Es gibt ver­schie­dens­te Instru­men­te und Ansät­ze wie z. B. Hol­acra­cy die beschrei­ben, wie man selbst­or­ga­ni­sie­ren­des Ver­wal­ten angeht. Es gibt genug Lehr­bü­cher, die Rah­men­wer­ke zur Ver­fü­gung stel­len. Doch wir haben fest­ge­stellt, dass nichts von der Stan­ge für uns 1:1 anwend­bar ist. So haben wir uns dann zwei Jah­re lang mehr und mehr damit beschäf­tigt, unse­re eige­nen Pro­zes­se oder Sys­te­me zu entwickeln.

ZOE: Und wie ist Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on bei der Deut­schen Bahn auf die Agen­da gekommen?

Fischer: Viel­leicht im Gegen­satz zu ande­ren haben bei uns vie­le Ent­wick­lun­gen an unter­schied­lichs­ten Stel­len im DB-Kon­zern dazu geführt, dass die Art und Wei­se, wie man arbei­ten woll­te, wie man füh­ren woll­te, wie man Inno­va­tio­nen trei­ben woll­te, zum Anlass genom­men wur­den, Din­ge zu verändern.
So gab es den Wunsch, die Mit­be­stim­mung zu moder­ni­sie­ren und zukunfts­fä­hig zu machen. Par­al­lel ent­wi­ckel­ten sich neue Ansät­ze im Bereich Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur oder im Pro­jekt­auf­bau. Also ganz unter­schied­li­che Ansät­ze. Gleich­zei­tig haben die­se Pro­jek­te dann immer wie­der erfolg­reich kom­mu­ni­ziert. Das führ­te dazu, dass die Men­schen, die an so vie­len ver­schie­de­nen Stel­len im Kon­zern etwas bewegt haben, sich zusam­men­ge­fun­den, sich ver­netzt und dann auch eine Stim­me nach außen ent­wi­ckelt haben – und eine Stim­me nach oben, in die grö­ße­re Steuerung.
Inso­fern mag es sein, dass an ein­zel­nen Stel­len mal jemand Laloux gele­sen hat, aber ich bin sicher, dass vie­le Leu­te bei uns aus ganz ande­ren Grün­den die Initia­ti­ven gestar­tet haben und anfin­gen, sich in Rich­tung Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu ver­än­dern. Ich glau­be, es ist in so einem gro­ßen Kon­zern – in Deutsch­land haben wir 200.000 Mit­ar­bei­ten­de – nor­mal, dass sol­che Ent­wick­lun­gen nicht nur an einer Stel­le passieren.
Heu­te haben wir über 125 Teams, die selbst­or­ga­ni­siert arbei­ten, dazu meh­re­re gro­ße Ein­hei­ten, die sich kom­plett trans­for­mie­ren. Wir gehen davon aus, dass Ende 2020 über fünf Pro­zent unse­rer Beleg­schaft selbst­or­ga­ni­siert arbei­tet. Das sind dann fast 20.000 Mitarbeitende.

ZOE: Und wir spre­chen da von Berei­chen außer­halb der IT?

Fischer: Ja, nur ein klei­ner Teil davon ist in der IT, unge­fähr ein Prozent.

Witt: Nur weil ich da immer so ein biss­chen genau bin. Bei uns ist das auch nicht die IT. Unse­re IT – die­je­ni­gen, die Com­pu­ter für alle Mit­ar­bei­ten­de zur Ver­fü­gung stel­len – die machen zwar auch Scrum. Aber der Bereich bei uns, von dem wir hier spre­chen, ist die Soft­ware-Ent­wick­lung, wo wir unse­re Kun­den­pro­duk­te ent­wi­ckeln – nur zur Klärung.

ZOE: Also letzt­end­lich sind das Ihre Innovationsbereiche?

Witt: Genau. Wir sind ganz klar R&D‑Bereich und gehö­ren als Soft­ware-Ent­wick­lung zur nor­ma­len Ent­wick­lung dazu.

ZOE: Also trei­ben vor allem die Suche nach Inno­va­ti­on und Kom­ple­xi­täts­be­wäl­ti­gung – letzt­lich Anfor­de­run­gen aus dem Geschäft her­aus – die Beschäf­ti­gung mit dem The­ma Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on an und weni­ger nor­ma­ti­ve Über­le­gun­gen oder hier­ar­chie­los zu sein?

Keck: Ich wür­de sagen, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist schon immer ein Teil der Zalan­do-DNA gewe­sen. Zalan­do ist 2008 als klei­nes Start-up gegrün­det wor­den und hat jetzt 15.000 Mit­ar­bei­ten­de. Sicher­lich steckt hin­ter der Aus­ein­an­der­set­zung mit Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zum gro­ßen Teil die Moti­va­ti­on, das Poten­zi­al unse­rer Mit­ar­bei­ten­den bes­ser zu nut­zen. Dabei ist es rela­tiv gleich­gül­tig, ob dies nun selbst­or­ga­ni­siert oder wie auch immer funk­tio­niert, rele­vant ist das Ergebnis.
Die Fra­gen sind doch: Sind wir gut in Time-to-Mar­ket? Sind wir in der Lage, in unse­rer kom­ple­xen Soft­ware-Archi­tek­tur-Pro­duk­te zu ent­wi­ckeln? Zu den Ergeb­nis­sen führt uns eigent­lich kein ande­rer Weg als Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Und dar­um ist es ein No-Brai­ner, selbst­or­ga­ni­siert oder mit hohen Auto­no­mie­gra­den zu arbei­ten, um die­se Zie­le zu errei­chen – nur so kön­nen wir die rich­ti­gen Talen­te anzie­hen, die dann wie­der­um ihr Poten­zi­al bei uns ausleben.

ZOE: Stich­wort Ergeb­nis. Wie sieht denn Ihre Bilanz aus? Hat sich Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on bewährt und haben Sie eine bes­se­re Kom­ple­xi­täts­be­wäl­ti­gung erreicht?

Fischer: Nun ja. Die Deut­sche Bahn steht nicht immer im Ruf, ein extrem inno­va­ti­ves Unter­neh­men zu sein. Und gleich­zei­tig mer­ke ich, dass sich das ändert – in der Öffent­lich­keit, und auch in der Bericht­erstat­tung ist die Wahr­neh­mung, dass die Deut­sche Bahn z. B. mit ihren Car­sha­ring-Initia­ti­ven, mit Ioki, Cle­vers­hut­tle und so wei­ter auf vie­len Ebe­nen deut­lich inno­va­ti­ver unter­wegs ist, als man sich das jemals vor­ge­stellt hat.
Tat­säch­lich wäre das alles ohne die­se Ansät­ze von Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on nicht mög­lich gewe­sen. Selbst die gro­ßen Zukunfts­pro­jek­te, bei denen wir die Tech­no­lo­gie für die Eisen­bahn des 21. Jahr­hun­derts ent­wi­ckeln, sind Pro­jek­te, die kom­plett selbst­or­ga­ni­siert mit über 300 Mit­ar­bei­ten­den laufen.

Keck: Was wir übri­gens bei Zalan­do sehr deut­lich sehen, ist, dass unse­re Mit­ar­bei­ter län­ger im Unter­neh­men blei­ben, seit wir noch mehr Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ermög­licht haben. Gleich­zei­tig ist die Anzahl der Bewer­bun­gen von Soft­ware-Ent­wick­lern aus der gan­zen Welt deut­lich gestie­gen. Über die Ergeb­nis­se kann ich wenig sagen – wir wis­sen nicht, wie die Bilanz ohne die Ent­wick­lung zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gewe­sen wäre.

Spei­cher: Bei ein­zel­nen Teams, die schon drei Jah­re und län­ger auf die­ser Rei­se unter­wegs sind, merkt man ein deut­li­che­res Wohl­be­fin­den gegen­über frü­her. Die Mit­ar­bei­ten­den selbst gewin­nen an Moti­va­ti­on. Weil sie mer­ken was sie bei­tra­gen. Aus Mit­ar­bei­ter­sicht ist ein höhe­res Wohl­be­fin­den oder mehr Iden­ti­fi­ka­ti­on und Lei­den­schaft zu erkennen.

ZOE: Und aus wirt­schaft­li­cher Sicht?

Spei­cher: Aus Busi­ness-Sicht haben wir im Inno­va­ti­ons­be­reich ers­te Erfol­ge, weil unse­re Inno­va­tio­nen auch aus Über­zeu­gung und Lei­den­schaft der Mit­ar­bei­ten­den gestar­tet wer­den. Im Rah­men der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on befeh­len wir den Leu­ten nicht, an einem gewis­sen Pro­jekt zu arbei­ten, son­dern wir geben ihnen die Frei­heit, Pro­jek­te selbst zu gestal­ten, eine gewis­se Anzahl von Res­sour­cen zu inves­tie­ren und dann ihre Vor­schlä­ge und Busi­ness Cases dem Manage­ment zu prä­sen­tie­ren, um für noch mehr Res­sour­cen zu werben.
Da gab es z. B. Pro­jek­te, die es sicher nie gege­ben hät­te, wäre man tra­di­tio­nell vor­ge­gan­gen nach dem Mot­to: «das sind die Prio-Pro­jek­te, die müsst ihr abar­bei­ten». Eini­ge der Pro­jek­te stan­den deut­lich in der Kri­tik, als sie von den Teams gestar­tet wur­den, haben dann letzt­lich aber Erfolg gehabt. Von daher wür­de ich sagen, dass ers­te Erfol­ge – auch betriebs­wirt­schaft­lich gese­hen – zu erken­nen sind.

Witt: Bei uns ist mit Hil­fe der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on eine Maschi­ne ent­stan­den, die wir vor zwei Jah­ren auf einer Mes­se vor­ge­stellt haben. Die­se Maschi­ne ist eine Art Voll­au­to­mat, bei der ich auf der einen Sei­te gro­ße Blech­stü­cke rein­wer­fe, und auf der ande­ren Sei­te kom­men fer­tig geschnit­te­ne Tei­le sau­ber gesta­pelt raus.
Das ist für die Bran­che eine Rie­sen­in­no­va­ti­on – tat­säch­lich ent­stan­den aus einer Bot­tom-up-Initia­ti­ve. Mit­ar­bei­ter und Pro­jekt­ma­na­ger sind auf uns zuge­kom­men und haben gesagt, dass wir die­se Kom­ple­xi­tät mit klas­si­schen Pro­jekt­ma­nage­ment-Metho­den nicht mehr in den Griff bekom­men, dass wir irgend­et­was ande­res brauchen.
Damit ist dann vor fünf Jah­ren eine ers­te Vari­an­te von Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gestar­tet. Das war damals sicher­lich noch nicht das, was wir heu­te unter Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ver­ste­hen, aber es waren unse­re ers­ten Schrit­te von denen wir uns zuneh­mend wei­ter­ent­wi­ckelt haben. Wich­tig für die Orga­ni­sa­ti­on ist auf die­sem Weg wohl, dass sie Ver­trau­en gewinnt, dass selbst­or­ga­ni­sier­te Pro­jek­te gut funktionieren.
Ich möch­te übri­gens unter­strei­chen, dass wir das nicht aus rei­nem Altru­is­mus machen. Wir bekom­men seit­dem mehr und inter­es­san­te­re Bewer­bun­gen. Unse­re Geschäfts­lei­tung betont immer wie­der, dass das Enga­ge­ment und die Bin­dung, die Iden­ti­fi­ka­ti­on der Mit­ar­bei­ten­den mit dem, was sie machen, heu­te ein­fach signi­fi­kant höher ist.

ZOE: Sie beto­nen alle, dass sich die Form der Selbst­or­ga­ni­sa tion in Ihrer Orga­ni­sa­ti­on mit der Zeit ver­än­dert hat. Was pas­siert da aktuell?

Keck: Wir haben bei Zalan­do 2015 basie­rend auf dem Buch von Dani­el Pink die Trei­ber der Moti­va­ti­on als Auto­no­my, Mas­te­ry und Pur­po­se iden­ti­fi­ziert und ent­spre­chend Rol­len defi­niert. Eine Rol­le ist ver­ant­wort­lich für den Sinn eines Teams, eine Rol­le ist ver­ant­wort­lich für die Auto­no­mie und die Stei­ge­rung der Auto­no­mie eines Teams und eine Rol­le ist ver­ant­wort­lich für die Wei­ter­ent­wick­lung der Mit­ar­bei­ten­den in einem Team.
Etwas spä­ter haben wir den Ansatz nach­ge­schärft und ange­passt, weil wir gemerkt haben, dass das The­ma Auto­no­mie auf der Tea­mebe­ne ein biss­chen zu Cha­os führ­te. Es wur­de klar, dass die Tren­nung von Auto­no­mie und Mas­te­ry, also von Ler­nen und Auto­no­mie eines Teams in zwei Rol­len so viel Over­head ver­ur­sacht, dass wir die Rol­le lie­ber wie­der in eine zusam­men­ge­fasst haben.
Unser nächs­ter Schritt war dann unter dem Stich­wort «Dedi­ca­ted Owners­hip» die Aus­wei­tung von der Tea­mebe­ne auf den gesam­ten Soft­ware-Bereich – was 2.000 Mit­ar­bei­ten­de betraf – und die Ska­lie­rung auf das Gesamt­un­ter­neh­men mit 15.000 Mit­ar­bei­ten­den. Damit die Teams wirk­lich auto­nom arbei­ten kön­nen, haben wir einen Schnitt durch die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on gemacht und umge­stellt: Von tech­ni­schen Ebe­nen wie einer Data-Sci­ence-Abtei­lung oder einer Soft­ware­ent­wick­lungs-Abtei­lung auf pro­blem­ori­en­tier­te Teams. Wir haben also Teams rund um ein Pro­blem orga­ni­siert, die­se erhal­ten dann alles was sie brau­chen, um die Her­aus­for­de­rung zu lösen.
Die Leu­te wur­den bunt mul­ti­funk­tio­nal rund um ein The­ma gemischt. Das ist der letz­te Chan­ge, den wir auf Gesamt­un­ter­neh­mens­ebe­ne gemacht haben. Die ein­zel­nen Busi­ness­be­rei­che sind selbst­or­ga­ni­siert, sprich sie ent­schei­den sel­ber wie sie sich orga­ni­sie­ren wol­len, wie sie ein­stel­len wol­len etc.

ZOE: Wie sieht Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on bei Saint Gobain Bea­rings inzwi­schen aus?

Spei­cher: Ins­ge­samt waren wir beim grund­sätz­li­chen Ansatz gar nicht so weit weg von dem, was Zalan­do gemacht hat, glau­be ich. Wir haben rela­tiv früh Frei­hei­ten gege­ben und haben von 20 Pro­zent Per­so­nal-Free­dom gespro­chen. Mit­ar­bei­ten­de haben sich frei­wil­lig mel­den und sich in soge­nann­ten Quests mit Fra­ge­stel­lun­gen der zukünf­ti­gen Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on aus­ein­an­der­set­zen kön­nen: Z. B. wie sieht die Orga­ni­sa­ti­on aus oder wie muss sich unser Ver­hal­ten ändern, um in einer selbst­or­ga­ni­sier­ten Struk­tur zu arbeiten?
Par­al­lel wur­de bei der Ver­än­de­rung viel Gewicht auf die Füh­rungs­ebe­ne gelegt und ent­spre­chend inten­siv mit der Füh­rungs­mann­schaft gespro­chen. Im Nach­hin­ein war das immer noch nicht genug, denn das ist ja die ers­te Instanz des Wider­stands, wenn man anfängt, über Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu reden. Mana­ger und Füh­rungs­kräf­te sind jene Betei­lig­ten, die auf den ers­ten Blick erst ein­mal ihren Job ver­lie­ren – was natür­lich nicht der Rea­li­tät ent­spricht. Doch die Rol­le des Mana­gers ändert sich. Wir haben es intern «from Mana­ger to Lea­der» genannt, so wur­de es mög­lich, die Füh­rung zu über­zeu­gen und sie auf die Rei­se mitzunehmen.
Im Fol­gen­den haben wir ange­fan­gen, auch außer­halb des Inno­va­ti­ons­be­reichs cross-funk­tio­na­le Teams mit einem Lea­der auf­zu­bau­en. Die­se Lea­der hat­ten nach wie vor gewis­se Funk­tio­nen und Rollen.
Der nächs­te Schritt ist nun für uns, ein Shared Lea­ders­hip auf­zu­bau­en. Das heißt, die Füh­rungs­funk­ti­on, die in der Ver­gan­gen­heit der Mana­ger inne­hat­te, zum Teil auf das Team und zum ande­ren Teil auf soge­nann­te Guar­di­ans zu über­tra­gen. Die Füh­rungs­funk­ti­on ist in Auf­ga­ben geteilt, die das Team selbst in Rol­len unter sich ver­ge­ben muss. Das wird nun unser nächs­ter Schritt in den kom­men­den zwei bis drei Jah­ren sein. Die Lea­der, die hin­ter den Teams ste­hen, sol­len nicht mikro­ma­na­gen, son­dern ihr Team coa­chen und ihm hel­fen, selbst­füh­rend zu werden.

[…]

Wel­che Rol­le spie­len Füh­rungs­kräf­te bei der Ver­än­de­rung zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und wie gestal­tet man die Schnitt­stel­len? Lest den kom­plet­ten Bei­trag im kos­ten­lo­sen PDF!
Am ers­ten Tag des Chan­ge Con­gress wid­men wir der Power of Peop­le – Die Kunst der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on einen eige­nen Block mit vie­len span­nen­den Refe­re­ten von u.a. Flix­bus, der Com­merz­bank AG und vie­len mehr. Erfahrt aus ers­ter Hand, wie ihr in eurem Unter­neh­men, eurem Bereich und eurem Team Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gestal­ten könnt.

Zum Pro­gramm
Hier geht es zum kos­ten­lo­sen Beitrag!

Ihr habt Fra­gen, Anmer­kun­gen, Lob oder Kri­tik? Wir freu­en uns auf Eure Nach­rich­ten an:
feedback@​change-​congress.​de

Herz­li­che Grü­ße von eurem Chan­ge Con­gress Team

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Felicitas von Kyaw - Beirätin der changement
25/072019

Mea­ning­ful Skills

Mea­ning­ful Skills – Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen für nach­hal­ti­gen Change
3 Fra­gen an Feli­ci­tas von Kyaw!

Felicitas von Kyaw - Beirätin der changement

Die Refe­ren­ten des Chan­ge Con­gress sind so viel­fäl­tig wie die Ver­än­de­rung selbst. Wir stel­len sie euch vor und geben einen klei­nen Ein­blick in ihre The­men­be­rei­che und Ansich­ten. Feli­ci­tas von Kyaw dis­ku­tiert an Tag 2 im Block Mea­ning­ful Skills — Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen für nach­hal­ti­gen Chan­ge mit Grün­de­rin von “Trans­for­ma­ti­on Plus” und Zukunfts­for­sche­rin Imke Kei­cher, Kat­ja Mehl von SAP, Julia Kro­eber-Riel von TRATON und Annet­te Kro­eber-Riel von Goog­le dar­über, wie man sich kon­ti­nu­ier­lich selbst erneu­ert und die Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit ausbaut.

Pro­gramm

Was ist einer der wich­tigs­ten Erfolgs­fak­to­ren von orga­ni­sa­to­ri­schen Veränderungsprozessen?

Dem Zeit­geist ent­spricht, dass sich das Ziel des Wirt­schaf­tens nicht allei­ne auf die öko­no­mi­sche Dimen­si­on kon­zen­triert. Die Fra­ge nach „pur­po­se“ ist en vogue. Orga­ni­sa­tio­nen brau­chen Pur­po­se, gera­de bei Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, um den Wan­del durch einen höhe­ren Zweck und tie­fe­ren Sinn zu unter­mau­ern. Pur­po­se zielt glei­cher­ma­ßen nach innen und außen, d.h. bie­tet Iden­ti­fi­ka­ti­on für die Beleg­schaft und Dif­fe­ren­zie­rung im Wett­be­werb. Mit der Ant­wort auf die Fra­ge „War­um?“ wird der Glau­ben geteilt, einen rele­van­ten Wert zu schaf­fen und es ent­steht Ener­gie zur Transformation.

War­um gehen Pur­po­se und Inno­va­ti­on Hand in Hand?

Um eine Orga­ni­sa­ti­on und ihre Mit­ar­bei­ter zu einem Schul­ter­schluss zu bewe­gen, ist die Beschäf­ti­gung mit ver­schie­de­nen Fra­gen wich­tig, zum Beispiel:

  • Woher kom­men wir und wo ste­hen wir? (His­to­rie, Gegenwart)
  • War­um geht es uns? (Pur­po­se, Bestimmung)
  • Wohin gehen wir? (Visi­on)
  • Wie kom­men wir dort­hin? (Stra­te­gie)

Pur­po­se ist damit eine der wesent­li­chen Quel­len für Erneue­rung und Inno­va­ti­ons­kraft. Er schafft Zuge­hö­rig­keit, ein gemein­schaft­li­ches Ver­ständ­nis und eine gemein­sa­me Aus­rich­tung für die Mit­ar­bei­ter. Er eröff­net neue Per­spek­ti­ven und kann damit wei­te­re Ener­gie für Ver­än­de­run­gen frei­set­zen. Er lenkt Inves­ti­tio­nen und bestimmt die Fel­der für Erneue­run­gen. Pur­po­se und Inno­va­ti­on – die­se Kom­bi­na­ti­on leis­tet einen wich­ti­gen Bei­trag für die Ver­än­de­rungs- und damit Zukunfts­fä­hig­keit einer Organisation.

Wel­che Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen (Skills) braucht es für Ver­än­de­run­gen und damit Innovationen?

Neu­gier­de ist grund­sätz­lich eine der wesent­li­chen Trieb­fe­dern und die Schlüs­sel­kom­pe­tenz für Neu­es und neue Mög­lich­kei­ten, auf indi­vi­du­el­ler als auch orga­ni­sa­to­ri­scher Ebe­ne. Und damit für jeg­li­che Ver­än­de­rung, Wei­ter­ent­wick­lung, Fort­schritt und Erneue­rung d.h. Inno­va­tio­nen in Organisationen.

  • Neu­gier­de ermög­licht es, sich neu­en Rah­men­be­din­gun­gen anzu­pas­sen. Wer Ver­än­de­run­gen erzie­len, Neu­es schaf­fen will, muss über das Bekann­te hinausschauen.
  • Neu­gier­de ist Quel­le für Inno­va­tio­nen. Sie ist zen­tra­le Vor­aus­set­zung für Men­schen und Unter­neh­men, deren Wachs­tum stark auf Inno­va­tio­nen basiert. Inno­va­tio­nen ent­ste­hen aus dem Wunsch Neu­es zu ent­de­cken und den not­wen­di­gen Per­spek­ti­ven­wech­sel zu ermöglichen.
  • Neu­gier­de hält jung, weckt Lebens­geis­ter und ist ein essen­ti­el­ler Antrieb im Leben. Wir alle wis­sen, wie wich­tig ´soft skills´ in der digi­ta­len Arbeits­welt sind. Hier­zu gehört die Bereit­schaft zu lebens­lan­gem Ler­nen (und Ent­ler­nen). Die Welt ändert sich, wir müs­sen auf­ge­schlos­sen blei­ben für neue Ideen und dafür, Neu­es zu erler­nen. Neu­es ler­nen heißt, sich wei­ter zu entwickeln.

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Power of Purpose
22/072019

Power of Purpose

Über den Sinn und ZweckMar­tin Cla­ßen & Feli­ci­tas von Kyaw

Power of Purpose

Der Sinn und Zweck eines Unter­neh­mens gilt als wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor für Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben. Denn vie­le Betei­lig­te erwar­ten eine kla­re Ant­wort auf ihre Fra­ge nach dem nor­ma­tiv-ethi­schen Fun­da­ment des Wan­dels. Das Wer­te­ge­re­de bewegt sich stets auf einem schma­len Grat zwi­schen öko­no­mi­scher Ren­di­te und huma­nis­ti­schen Idea­len, zwi­schen vor­zeig­ba­ren Resul­ta­ten und inne­rem Zusam­men­halt, zwi­schen Effekt­ha­sche­rei und Glaub­wür­dig­keit. Die For­mu­lie­rung des Pur­po­se wird damit zur Nagel­pro­be im Chan­ge Management.

Sind Gewin­ne noch salonfähig?

Es gab ein­mal eine Zeit, in der Unter­neh­men in ers­ter Linie Geld ver­die­nen und mög­lichst gro­ße Gewin­ne erzie­len woll­ten, im nächs­ten Jahr noch mehr als im lau­fen­den. „Pro­fi­ta­ble growth“ war über meh­re­re Genera­tio­nen die Maxi­me des Wirt­schafts­sys­tems. Spä­ter, in zuneh­mend gesät­tig­ten Märk­ten, wur­den die Kun­den ent­deckt, an deren Wün­schen sich die Fir­men mehr und mehr aus­rich­te­ten. Noch etwas spä­ter, mit der Kräf­te­ver­schie­bung im Arbeits­markt zuguns­ten der Beschäf­tig­ten, rück­ten sogar die Human Resour­ces in den Blick, zumin­dest die begehr­ten Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter. Heu­te reicht nicht ein­mal mehr das. Pla­net, Peop­le, Pro­fit bil­den die Hei­li­ge Drei­fal­tig­keit der Gegen­wart. Mit dem Kauf vie­ler Pro­duk­te erhält der Kon­su­ment ein Wer­te­ver­spre­chen, das weit über das Mate­ri­el­le hin­aus­geht und einen zusätz­li­chen Nut­zen dar­stellt, der oft sogar in den Vor­der­grund gestellt wird: „Mode ohne Opfer“, „Bio-Lebens­mit­tel“, „mikro­plas­tik­freie Kos­me­ti­ka“. Mit einem sol­chen Kon­sum und mit fai­rer Pro­duk­ti­on und Logis­tik soll die Welt ein klein wenig bes­ser wer­den und das Glück der Men­schen wach­sen. Klar, es gibt schon seit Lan­gem reli­giö­se bzw. spi­ri­tu­el­le Gebo­te, die Unter­neh­mer auf Anstand und Moral ver­pflich­ten. Und es gibt auf­ge­klär­te Entre­pre­neu­re und brei­ter den­ken­de Fami­li­en­un­ter­neh­mer, die aus eige­nem Antrieb oder aus Sor­ge um ihr Image mehr wol­len, als nur dem schnö­den Mam­mon nach­zu­ja­gen. Inzwi­schen ist der Gewinn für ziem­lich vie­le Mana­ger etwas, das sie nur ungern in den Vor­der­grund stel­len. Es sei denn, sie spre­chen hin­ter ver­schlos­se­nen Türen mit Finanz­in­ves­to­ren und wei­te­ren an der „bot­tom line“ inter­es­sier­ten Share­hol­dern. Aber selbst deren Welt­bild hat sich mitt­ler­wei­le geän­dert: „Die Gesell­schaft ver­langt, dass Unter­neh­men einem sozia­len Ziel die­nen. Ein Unter­neh­men, das kei­nen Sinn dafür hat, wird sei­ne Zie­le nicht errei­chen.“ Die­ser Satz, der einst als Paro­le aus sozia­lis­ti­scher Feder durch­ge­gan­gen wäre, stammt von Lar­ry Fink, Chef von Black­rock, dem welt­weit größ­ten Finanz­in­ves­tor mit rund sie­ben Bil­lio­nen US-Dol­lar an ver­wal­te­tem Ver­mö­gen. Aus die­sem Grund suchen immer mehr Fir­men nach Wegen „to make the world a bet­ter place“ – an vor­ders­ter Front die Inter­net­gi­gan­ten von der ame­ri­ka­ni­schen West­küs­te, wobei der bis die­sen Mai gül­ti­ge Slo­gan von Goog­le am mar­kan­tes­ten war: „Don’t be evil“. Übri­gens: Nicht nur Fir­men, selbst gan­ze Gesell­schaf­ten stel­len sich ver­mehrt die Fra­ge „Wer sind wir?“. Sie dis­ku­tie­ren über Leit­kul­tur, Natio­na­lis­mus und ihre Identität.

Ziel – Zweck – Sinn

Spä­tes­tens seit der US-ame­ri­ka­ni­sche Kul­tur­anthro­po­lo­ge Simon Sinek in sei­nem Buch „Start with Why“ (2009) das The­ma Ziel­set­zung und die – bereits seit der Anti­ke bekann­te – War­um-Fra­ge einem Relaunch unter­zo­gen hat, beschäf­ti­gen sich Orga­ni­sa­tio­nen wie­der ver­mehrt mit ihrem Daseins­zweck. Sein TED-Talk gehört zu den Top Three der meist­ge­se­he­nen Vide­os. Dies zeigt das brei­te Inter­es­se – gera­de auch im Busi­ness. Sineks Kern­bot­schaft: „Men­schen kau­fen nicht, was man macht; sie kau­fen, war­um man etwas macht.“ In sei­nem soge­nann­ten gol­de­nen Kreis bil­det das War­um den Kern, um den sich zunächst das Wie und erst dann das Was dreht. Pro­duk­te und Ser­vices ste­hen am Ende orga­ni­sa­to­ri­scher Über­le­gun­gen, zuvor müs­sen grund­le­gen­de Fra­gen beant­wor­tet wer­den. Eine sol­che Her­an­ge­hens­wei­se ist nicht völ­lig neu. Mit Kon­zep­ten wie Cor­po­ra­te Values, Mis­si­on State­ment, Value Pro­po­si­ti­on, Busi­ness Model­ling, Balan­ced Score­card, Com­pa­ny Claim und Employ­er Bran­ding ver­su­chen vie­le Unter­neh­men schon län­ger, ihr Dasein auf den Punkt zu brin­gen, sich nach außen – zur Dis­tink­ti­on – von ähn­li­chen Play­ern abzu­he­ben und im Innern – zur Iden­ti­fi­ka­ti­on – einen „Leit­stern“ aus­zu­ma­chen. Die Basis des Wirt­schaf­tens bil­det das Ziel, das eine Fir­ma anstrebt. Es ent­spricht dem Zeit­geist, dass die­ses sich nicht mehr allein auf die öko­no­mi­sche Dimen­si­on beschrän­ken darf. Nicht nur in der „Lebens­welt von Ber­lin-Mit­te-Hip­stern oder der Frei­bur­ger alter­na­ti­ven Sze­ne“ (Enri­co Bris­sa) wird mehr ver­langt, etwas Höhe­res und damit etwas mit ech­ter Bedeu­tung. In unse­rer mit­tel­eu­ro­päi­schen Kul­tur ist man damit beim Sinn (mea­ning), mit dem etwas Meta­phy­si­sches aus­ge­drückt wird, also etwas, das eine gewis­se Geis­tig­keit auf­weist und über das All­täg­li­che hin­aus­weist. Wohin­ge­gen die Ziel­set­zung in der anglo­ame­ri­ka­ni­schen Kul­tur prag­ma­ti­scher und des­we­gen uti­li­ta­ris­ti­scher ange­gan­gen wird; dort wird in ers­ter Linie nach der Nütz­lich­keit und dem Zweck (pur­po­se) gefragt.

Wie fin­de ich den Pur­po­se für mein Pro­dukt oder Unter­neh­men? Lest den kom­plet­ten Bei­trag im kos­ten­lo­sen PDF!
Am ers­ten Tag des Chan­ge Con­gress wid­men wir der Power of Pur­po­se – Sinn als Trieb­werk in dis­rup­ti­ven Zei­ten einen eige­nen Block mit vie­len span­nen­den Refe­re­ten von u.a. Mer­ce­des-Benz, Adi­das und vie­len mehr. Erfahrt aus ers­ter Hand, wie ihr für euer Unter­neh­men, euren Bereich und eure Mit­ar­bei­ter einen star­ken Pur­po­se fin­det und als Ori­en­tie­rung verankert.

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Reine Leere - OrganisationsEntwicklung Ausgabe 1/2017
04/072019

Rei­ne Lee­re: Orga­ni­sa­tio­nen suchen ihren Sinn

Rei­ne Lee­re: Orga­ni­sa­tio­nen suchen ihren Sinn

Reine Leere - OrganisationsEntwicklung Ausgabe 1/2017

Es ist die vor­nehms­te Auf­ga­be der Orga­ni­sa­ti­on, ihre Mit­glie­der an ihrem Zweck teil­ha­ben zu las­sen, Sinn zu stif­ten. Aber genau das funk­tio­niert heu­te nicht mehr so ein­fach. Immer mehr Men­schen erle­ben ihre Auf­ga­ben als aus­tausch­bar und sinn­ent­leert. Sie haben zuneh­mend Schwie­rig­kei­ten, das, was sie tun, mit dem Gro­ßen und Gan­zen der Orga­ni­sa­ti­on in Ver­bin­dung zu brin­gen. War­um ist das so? Und wie kön­nen Orga­ni­sa­tio­nen ihren Sinn wiederfinden?

Für die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung gehört die Fra­ge nach dem Zweck an den Anfang eines jeden Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses. Denn ab einer gewis­sen Inten­si­tät stellt der Wan­del auto­ma­tisch auch die Sinn­fra­ge: War­um tun wir das hier? Was macht uns eigent­lich aus? War­um und für wen exis­tie­ren wir? Wird die­se Zweck­fra­ge von außen gestellt, ist es meist schon viel zu spät. Ein regel­mä­ßi­ges, ehr­li­ches Selbst­ge­spräch der Orga­ni­sa­ti­on zu ihrem eige­nen Sinn und Zweck hin­ge­gen kann vor bösen Über­ra­schun­gen bewahren.

Wir stel­len euch die Aus­ga­be „Rei­ne Lee­re: Orga­ni­sa­tio­nen suchen ihren Sinn“ der Zeit­schrift für Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung kos­ten­los zur Ver­fü­gung. Hei­ke Bruch und San­dra Beren­bold eröff­nen das The­ma. Sie stel­len die schwie­ri­ge Füh­rungs­auf­ga­be Sinn­stif­tung in den Vor­der­grund. Doug Rea­dy vom MIT erklärt, wie das War­um in der Orga­ni­sa­ti­on eine so unge­heu­re Kraft ent­fal­ten kann und Bischof a. D. Wolf­gang Huber zeigt sei­ne so zuver­sicht­li­che Per­spek­ti­ve auf das mensch­li­che Bedürf­nis nach Sinn. Vie­le Sinn­kri­sen sind für ihn schlicht sinnlos.

Ein schö­nes Pra­xis­bei­spiel der pur­po­se-dri­ven orga­niz­a­ti­on lie­fert Mar­ti­na Mön­ning­hoff mit ihrem Pro­jekt der Ber­tels­mann SE. Dass ein kraft­vol­ler Zweck der Orga­ni­sa­ti­on eine immense Anzie­hungs- und Bin­dungs­kraft auf die Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der aus­übt, betont auch Haras Rafiq, Geschäfts­füh­rer der Quil­liam Foun­da­ti­on, Lon­don im Inter­view. Als einer der her­aus­ra­gen­den Ter­ro­ris­mus­ex­per­ten welt­weit berät er u. a. die bri­ti­sche Regie­rung zu Fra­gen der Ter­ro­ris­mus­be­kämp­fung und Dera­di­ka­li­sie­rung von Extre­mis­ten. Sei­ne ernüch­tern­de Ana­ly­se zeigt, dass die Mecha­nis­men der Sinn­stif­tung in Orga­ni­sa­tio­nen – unab­hän­gig vom Inhalt der­sel­ben – wohl uni­ver­sell sind.

[Abge­wan­delt aus dem Edi­to­ri­al der Aus­ga­be von Hei­ko Roehl]

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Die Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung bie­tet kom­pe­ten­te Unter­stüt­zung bei der Kon­zep­ti­on, Pla­nung und Umset­zung von Change-Projekten.

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Die Suche nach dem Sinn
12/032019

Die Suche nach dem Sinn

Wie wir ler­nen, wer wir sind!Julia von Win­ter­feldt (Foun­der & CEO, SOULWORX)

Die Suche nach dem Sinn

Ein gan­zes Bün­del an Fak­to­ren treibt die aktu­el­le Pur­po­se Dis­kus­si­on vor­an: u.a. die Dis­rup­ti­on gan­zer Geschäfts­mo­del­le, die vor­an­schrei­ten­de Digi­ta­li­sie­rung, der zuneh­men­de Fach­kräf­te- und Talen­te-Man­gel, neue agi­le Arbeits­for­men, kun­den­zen­trier­tes Vor­ge­hen und nicht zuletzt die Ori­en­tie­rungs­kri­se des post­mo­der­nen Indi­vi­du­ums selbst, das zwi­schen All­machts- und Ohn­machts­ge­füh­len hin- und herschwankt.

All dies führt zu einer zuneh­men­den (Selbst-)Verunsicherung der Men­schen und lie­fert die Begrün­dung, war­um in der Wirt­schafts­welt so inten­siv wie seit lan­gem nicht über den „pur­po­se“ (Sinn­zweck) unter­neh­me­ri­schen Han­delns dis­ku­tiert und gestrit­ten wird. Inter­es­san­ter­wei­se gibt es kei­nen ein­zel­nen Begriff in der deut­schen Spra­che, der das Begriffs­feld pur­po­se im Unter­neh­mens­kon­text wirk­lich umfas­send abdeckt: Sinn, Seins­zweck, Sinn­haf­tig­keit, Selbst­ver­ständ­nis oder Ziel­aus­rich­tung beschrei­ben es nur unge­nü­gend. Aber im Kern geht es doch immer um ein zen­tra­les The­ma: eine über­zeu­gen­de Ant­wort zu fin­den auf das War­um und Wozu, wel­ches das gemein­sa­me Han­deln moti­viert und begründet.

Die Ant­wort auf die­se Fra­ge hat die Unter­neh­mens­welt mit einer Wucht erfasst, vor der Füh­rungs­kräf­te kaum mehr die Augen ver­schlie­ßen kön­nen. Zu ver­lo­ckend das Ver­spre­chen: mit pur­po­se kann der Grund­stein für die Zukunfts­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on gelegt wer­den wie auch für die Füh­rung, der eige­nen Macht wie­der mehr Sinn und Zweck zu verleihen.

Die Rei­se­be­schrei­bung für unter­neh­me­ri­sche Sinn-Suchende.

Nur wie ler­nen wir, war­um und wozu wir sind? Als Indi­vi­du­um? Als Team? Als Orga­ni­sa­ti­on? Und letzt­end­lich auch als Gesell­schaft? Kann ein gut geschrie­be­ner pur­po­se allein alles ver­än­dern? Natür­lich nicht. Wie auch?! Wer kennt sie nicht, die wohl for­mu­lier­ten Pam­phle­te über “Unse­re Wer­te”, die lieb­los und unbe­ach­tet auf ange­gilb­ten Pos­tern an irgend­wel­chen Unter­neh­mens­wän­den hän­gen. Eben­so wenig bewegt ein pur­po­se state­ment Bild­schirm­scho­ner, nur weil das jetzt hip­per und zeit­geis­ti­ger klingt.

Erst die kon­se­quen­te Über­set­zung in nach­hal­ti­ges, unter­neh­me­ri­sches Han­deln kann dem pur­po­se einen ech­ten Wert­schöp­fungs­ef­fekt ver­lei­hen. Hier gilt die Auf­for­de­rung gera­de den Füh­rungs­kräf­ten, hin­ter all den ope­ra­ti­ven Erfor­der­nis­sen einen höhe­ren Zweck zu erken­nen und glaub­haft und wahr­haf­tig zu ver­tre­ten. Mit einem hohen Grad an Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein, Selbst­füh­rung und auch Selbst­mo­ti­va­ti­on, was kei­nes­wegs als selbst­ver­ständ­lich vor­aus­ge­setzt wer­den darf. Und genau da beginnt die Lernreise!

Sinn-Suchende: Pre-Purpose — Discovery — Impact — Action

Eine Lern­rei­se, die immer im Inne­ren beginnt. SOULWORX nennt es Pur­po­se­Quest, die sys­te­ma­tisch in vier auf­ein­an­der auf­bau­en­den Lern­mo­du­len (Pre-Pur­po­se – Dis­co­very – Impact – Action) aus­ge­führt wer­den kann, die aber inner­halb der ein­zel­nen Modu­le nicht nur line­ar zu den­ken sind und auch nach Abschluß der Lern­rei­se ein kon­ti­nu­ier­li­ches Wei­ter­ler­nen erfor­dert. Denn die vier Lern­mo­du­le gestal­ten sich kol­la­bo­ra­tiv und par­ti­zi­pa­tiv und kön­nen, abhän­gig von der Team­zu­sam­men­stel­lung und ‑dyna­mik, mal kür­zer, mal län­ger ver­lau­fen und bedür­fen Ite­ra­tio­nen, um Inhal­te zu fes­ti­gen bzw. jeden Rei­sen­den auf die­ser Lern­rei­se mit­zu­neh­men. Dabei ist das Vor­ge­hen nicht allein logisch-ratio­nal, son­dern auch intui­tiv ange­legt. Zu glaub­wür­di­gen Ergeb­nis­sen zu kom­men, bedarf es eben ech­ter inne­rer Arbeit. Die inne­re Arbeit, zunächst das Gelern­te los­las­sen, sich Ängs­ten, Blo­cka­den und alten Glau­bens­sät­zen zu stel­len, bevor wirk­lich Neu­es gefühlt, gedacht, gelernt wer­den kann.

Der Rei­sen­de wird auf­ge­for­dert, sich ganz zu öff­nen, um zu neu­en Lern­er­fah­run­gen zu kom­men. Um im wert­schät­zen­den und empa­thi­schen Mit­ein­an­der neue, tra­gen­de und nach­hal­ti­ge Erkennt­nis­se zu gewin­nen. Über sich, wie auch über die Gemein­schaft (das Team, das Kol­lek­tiv, die Orga­ni­sa­ti­on). Gera­de die ech­te Begeg­nung und der offe­ne, gemein­sa­me Dia­log, gepaart mit (De)Mut und Neu­gier, erlau­ben es, gemein­schaft­lich die Ver­gan­gen­heit auf­zu­ar­bei­ten, die Gegen­wart zu erken­nen und die Zukunft unter­neh­me­risch neu zu den­ken und neu anzugehen.

Es ist Arbeit. Aber gut inves­tier­te Arbeit, die es erlaubt, zukünf­tig schnel­ler, effek­ti­ver und mit mehr Klar­heit und Fokus han­deln und agie­ren zu kön­nen. Aller­dings ist die Anschluss­rei­se – sobald die vier Modu­le die­ser pur­po­se Lern­rei­se abge­schlos­sen sind – alles ande­re als ein­fach. Denn dann beginnt das Aben­teu­er, die erar­bei­te­ten Inhal­te ins Kol­lek­tiv und die Orga­ni­sa­ti­on hin­ein­zu­tra­gen, das neue Selbst­ver­ständ­nis in die bis­he­ri­gen Struk­tu­ren, Pro­zes­se oder Räum­lich­kei­ten zu inte­grie­ren und so auch den unter­neh­me­ri­schen Wan­del auf Basis eines defi­nier­ten pur­po­se für alle klar, spür­bar und erleb­bar zu machen.

Die Check­lis­te für unter­neh­me­ri­sche Sinn-Suchende.

(1) Die Rei­se­vor­be­rei­tun­gen | Pre-Purpose 

  • Zu über­prü­fen, braucht es wirk­lich einen pur­po­se? Gibt es eine kla­re Her­aus­for­de­rung in der Orga­ni­sa­ti­on, die mit­tels pur­po­se gelöst wer­den kann? Und wel­ches Ziel­bild wird damit angestrebt?
  • Möch­te das Lea­ders­hip Team den eige­nen unter­neh­me­ri­schen pur­po­se wirk­lich (wie­der) ins Zen­trum ihres Tuns und Han­delns set­zen? Herrscht ein Kon­sens, eine lei­den­schaft­li­che Über­zeu­gung zu die­sem The­ma? Oder läuft die gan­ze Initia­ti­ve pur­po­se Gefahr, ledig­lich für Employ­er Bran­ding, ein “pur­po­se washing” oder ande­re Mar­ke­ting­zwe­cke aus­ge­nutzt zu werden?
  • Wie steht es mit der Selbst­füh­rung und Selbst­mo­ti­va­ti­on der Füh­rung? Ist der Füh­rung ihre eige­ne Bestim­mung und inne­rer Kom­pass bewusst? Ist sie von inne­rer Sta­bi­li­tät, Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein, (De)Mut, Offen­heit und Unter­neh­mer­geist beseelt, um einen ech­ten und wün­schens­wer­ten Bei­trag zur Ent­de­ckung, Akti­vie­rung und Umset­zung eines pur­po­se zu leisten.
  • Herrscht grund­sätz­lich der Wunsch nach Ver­än­de­rung und Ver­ant­wor­tung in der Orga­ni­sa­ti­on? Wie steht es mit der Kultur?
  • Wel­che Ängs­te bzw. mög­li­che Glau­bens­sät­ze oder Bar­rie­ren ste­hen der Beleg­schaft, dem Füh­rungs­team im Weg, um in Zukunft wirk­lich pur­po­se-bezo­gen zu agieren?
  • Wer geht aktiv auf die­se Lern­rei­se mit? Kann ein guter Quer­schnitt der Orga­ni­sa­ti­on gebil­det wer­den? Wie kann die Rei­se gestal­tet wer­den? Phy­si­sche Work­shops? Online? Und wie wird die rest­li­che Mann­schaft mit­tels trans­pa­ren­ter Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pla­nung beglei­tend mitgenommen?

Pur­po­se ist nicht sta­tisch, son­dern ein bestän­di­ger Teil der Füh­rungs­ar­beit. Ohne eige­nen inne­ren Kom­pass und eine lei­den­schaft­li­che Über­zeu­gung der Füh­rung ist es höchst unwahr­schein­lich, sich selbst und ande­re zu Höchst­leis­tun­gen zu füh­ren. Die Füh­rung muss es wol­len, denn die Kon­se­quen­zen eines ganz­heit­li­chen pur­po­se-den­kens ver­än­dern den Blick auf Füh­rung. Weg von hier­ar­chi­schem Den­ken und Sta­tus, hin zu der Aus­rich­tung an einem über­grei­fen­den Zweck. Das bedarf einer bewuss­ten Entscheidung.

(2) Unser authen­ti­sches Selbst­ver­ständ­nis ent­de­cken | Discovery

Ein als sinn­voll erfah­re­ner pur­po­se ist Quel­le und Ergeb­nis jeder orga­ni­sa­tio­na­len Wert­schöp­fung in einem.

  • Unter dem Mot­to ‚wir haben was ent­deckt’ – aus Ver­gan­gen­heit, Gegen­wart und Zukunft – ist der pur­po­se authen­tisch und kommt er wirk­lich aus dem Inne­ren des Unternehmens?
  • Ist er klar, ein­fach und fass­bar, also in kei­nem Fall abs­trakt und abge­ho­ben? Ein Bei­spiel dafür die Mar­ke «Pata­go­nia», eine Out­door-Klei­der­mar­ke, die sich den pur­po­se gege­ben hat «to save our home planet.»
  • Ist er nahe­zu indi­vi­du­ell, genügt aber zugleich weit­hin aner­kann­ten Wer­ten in der Organisation?
  • Weist er auf die Zukunft und/oder Lösung eines gesell­schaft­li­chen Pro­blems hin? IKEA defi­niert als pur­po­se «to crea­te a bet­ter ever­y­day life for the many people.».
  • Sind Mis­si­on und Visi­on der Orga­ni­sa­ti­on auch auf den pur­po­se aus­ge­rich­tet bzw. muss der Kon­text (Mis­si­on) ange­passt und die Visi­on neu for­mu­liert wer­den. Blei­ben wir beim Bei­spiel IKEA: 
    • pur­po­se: «to crea­te a bet­ter ever­y­day life for the many people.»
    • mis­si­on: «chan­ge fore­ver the struc­tu­re of the fur­ni­tu­re market.»
    • visi­on: «to reach mil­li­ons of hearts and homes all over the world.»

Der ent­deck­te pur­po­se wird nur dann posi­tiv auf alle Sta­ke­hol­der abstrah­len, wenn er nicht nur die oben genann­ten Kri­te­ri­en erfüllt, son­dern auch ein schlüs­si­ges Gesamt­bild des Selbst­ver­ständ­nis­ses wie­der­gibt. Sonst wird der pur­po­se schnell als Mogel­pa­ckung ent­larvt und nicht nur sei­nen Zweck ver­feh­len, son­dern im Gegen­teil bewir­ken, dass Resi­li­enz und Glaub­wür­dig­keit des Unter­neh­mens nach­hal­tig Scha­den neh­men. Also: pur­po­se ja, aber nur, wenn er Sinn macht.

(3) Unse­re Wir­kungs­kraft bewusst machen | Impact

pur­po­se hat nur so viel Kraft, wie er wirkt.

  • Mit wel­chen Wer­ten (Values) wird die­ser pur­po­se von der Mann­schaft auch gegen­über exter­nen Sta­ke­hol­dern getragen?
  • Orga­ni­sa­tio­nen exis­tie­ren nicht allein des­halb, weil sie effi­zi­en­te Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen pro­du­zie­ren, son­dern ihre Exis­tenz begrün­det sich auf einer grund­sätz­li­chen Ebe­ne aus einem gesell­schaft­li­chen Rück­halt. Wel­chen Wert­bei­trag und Nut­zen (Stra­te­gic Value) stellt die­ser pur­po­se sei­nen Sta­ke­hol­dern – Mit­ar­bei­tern, Kun­den, Part­nern, Zulie­fe­rern, Gesell­schaft – gegenüber?
  • Hat der pur­po­se Aus­wir­kun­gen auf das eige­ne Pro­dukt­port­fo­lio wel­che kon­kre­ten Zie­le (Goals / Offe­ring) gilt es anzu­ge­hen, damit das neue Selbst­ver­ständ­nis auch ein­ge­löst wird?

Eine Orga­ni­sa­ti­on ist dann zukunfts­fä­hig, wenn es ihr gelingt, sich zu einer Insti­tu­ti­on zu ent­wi­ckeln, die sich bei allem Wan­del auf einen sie cha­rak­te­ri­sie­ren­den Kern (Selbst­ver­ständ­nis) bezie­hen kann – inklu­si­ve Wer­ten und Nor­men, Wert­bei­trag und gesell­schaft­li­chen Nut­zen. Die Balan­ce zwi­schen Kon­ti­nui­tät und Wan­del wird durch die­sen authen­ti­schen pur­po­se ermög­licht, der die Ver­gan­gen­heit mit der Gegen­wart und der ange­streb­ten Zukunft verbindet.

(4) Unse­re Hand­lungs­kraft beschrei­ben | Action

Damit es nicht bei lee­ren Ver­spre­chen bleibt, gilt es zum Abschluss der Lern­rei­se zu schau­en, wel­che Hand­lungs­mög­lich­kei­ten anzu­ge­hen sind, um das ursprüng­li­che Ziel­bild und die Über­win­dung der ursprüng­li­chen Her­aus­for­de­rung mit­tels des neu­en Selbst­ver­ständ­nis­ses, basie­rend auf pur­pose zu ermög­li­chen. Was kann in der täg­li­chen Arbeit wie auch im Arbeits­um­feld spür­bar und erleb­bar gemacht wer­den, um effek­tiv (wel­chen Weg) und effi­zi­ent (mit wel­chen Mit­teln) wei­ter zu gehen.

  • Müs­sen Struk­tu­ren umge­stellt werden?
  • Bedarf es eines neu­en Ver­ständ­nis­ses von Rol­len und Verantwortlichkeiten?
  • Wie kön­nen Begeg­nun­gen neu defi­niert wer­den? Neue Ritua­le? Neue Krei­se? Neue Gemeinschaftsbildungen?
  • Braucht es neue Pro­zes­se? Agi­le Arbeits­pro­zes­se oder kon­kret ein neu­er Recrui­t­ing Ansatz?
  • Wür­de eine neue Raum­ge­stal­tung wirk­sam einen Bei­trag zum grö­ße­ren Gan­zen erzie­len? Oder bedarf es ein Upgrade von Tools und Technologien?

Vie­le Wege füh­ren nach Rom, aber vie­le Wege füh­ren auch dar­an vor­bei! Auf jeden Fall wird die Koor­di­na­ti­on der mög­li­chen Ver­än­de­run­gen wesent­lich erleich­tert durch eine Kul­tur, in der ein von allen geteil­ter pur­po­se die Grund­la­ge für eine ver­trau­ens­vol­le Zusam­men­ar­beit bil­det. Wie gesagt, die ech­te Rei­se beginnt eigent­lich erst nach den vier Lern­mo­du­len: den Weg ein­schla­gen und kon­ti­nu­ier­lich Lernen.

Die Checkliste für unternehmerische Sinn-Suchende.

Julia von Win­ter­feldt grün­de­te die Stra­te­gie und Pur­po­se Bera­tung SOULWORX in 2015. Die Unter­neh­mung ver­folgt die Mis­si­on, Men­schen ein nach­hal­tig bes­se­res, sinn­erfüll­tes Arbeits­le­ben mit Sinn, Sys­tem und See­le zu ermöglichen.

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Warum die Zeit reif ist für eine romantische Revolution
03/122018

Die roman­ti­sche Revolution

War­um die Zeit reif ist für eine roman­ti­sche Revolution?
3 Fra­gen an Tim Lebe­recht

Romantische Revolution - 3 Fragen an Tim Leberecht

Die Refe­ren­ten des Chan­ge Con­gress sind so viel­fäl­tig wie die Ver­än­de­rung selbst. Wir stel­len sie euch vor und geben einen klei­nen Ein­blick in ihre The­men­be­rei­che und Ansich­ten. Tim Lebe­recht — Autor, Grün­der und CEO von The Busi­ness Roman­tic Socie­ty — sorg­te für wich­ti­ge Denk­an­stö­ße zum Ende des Chan­ge Con­gress 2018. Mit sei­nem Clo­sing-Key­note “Buil­ding beau­ti­ful orga­niz­a­ti­ons — War­um die Zeit reif ist für eine roman­ti­sche Revo­lu­ti­on” schlägt er vier kon­kre­te Stra­te­gien vor, mit denen wir trotz vor­herr­schen­der Logik der Daten “Mensch” blei­ben und setzt ihr eine sub­jek­ti­ve, emo­tio­na­le Wahr­heit ent­ge­gen. Wie wir mit die­ser Roman­ti­sie­rung unse­ren Arbeits­all­tag erleich­tern, erklärt er im fol­gen­den Interview.

The Busi­ness Roman­tic Society

Haben Sie einen Tipp für einen roman­ti­sche­ren Umgang mit unse­rem digi­ta­len Alltag?

Pau­sen ein­le­gen. Jeden Tag eine Stun­de zum Den­ken im Kalen­der reser­vie­ren.Mee­tings als Spa­zier­gän­ge abhal­ten. Auf gar kei­nen Fall zu vie­le Kol­la­bo­ra­ti­ons­ka­nä­le auf­ma­chen. Man braucht nicht für jede Idee und jedes Pro­jekt einen Slack-Chan­nel. Mind­ful­ness prak­ti­zie­ren. Und viel­leicht ja sogar das eine oder ande­re Silent Din­ner, bei dem Mit­ar­bei­ter gemein­sam schweig­sam dinie­ren bzw. gemein­sam nur einem musi­ka­li­schen Sound­track zuhö­ren. All dies hilft die Sin­ne zu schär­fen und der digi­ta­len Erschöp­fung entgegenzuwirken.

An wel­chen Stel­len im Unter­neh­men feh­len roman­ti­schen Qua­li­tä­ten und Anstöße?

Das ist schwer an einer Funk­ti­on oder Stel­le fest­zu­ma­chen. Die Impul­se sind in der Regel da – weil wir ja schließ­lich mehr als 70 Pro­zent unse­rer wachen Stun­den bei der Arbeit ver­brin­gen und die meis­ten von uns nicht nur ein pro­duk­ti­ves son­dern auch ein schö­nes Leben füh­ren wol­len – aber sie gehen dann eben oft ver­lo­ren und wer­den gekappt durch rigi­de Struk­tu­ren und Pro­zes­se, und die weit­ver­brei­te Angst davor, nicht nur den Daten, son­dern auch den Gefüh­len zu ver­trau­en. Sicher kann der CEO hier als Vor­bild vor­an­ge­hen, aber die Anstö­ße für eine mensch­li­che­re Kul­tur kön­ne auch aus der Beleg­schaft kom­men und als Gras­wur­zel­be­we­gung star­ten.

Wie gehen Sie per­sön­lich vor, um die­se Roman­tik in ihrer Fir­ma zu etablieren?

Wir wen­den natür­lich unse­re eige­nen Regeln, die Regeln der Busi­ness-Roman­ti­ker, an! Das ist aller­dings gera­de auch ange­sichts unse­res Wachs­tums nicht immer ein­fach, weil wir zuneh­mend Din­ge for­ma­li­sie­ren und stan­dar­di­sie­ren müs­sen. Aber wir haben da so einen Trick: Wenn wir Ent­schei­dun­gen tref­fen, spie­len wir oft bei­de Sze­na­ri­en durch – die ratio­na­le Ent­schei­dungs­fin­dung auf der einen Sei­te, und die Ent­schei­dung, wie wir sie auf der Grund­la­ge unse­rer Gefüh­le tref­fen wür­den. Wenn die Dis­kre­panz zwi­schen bei­den groß ist, dann gehen wir der Sache nach und dis­ku­tie­ren dies. Der Kon­flikt lässt sich nicht immer 100-pro­zen­tig auf­lö­sen, aber wir gehen somit immer­hin bewuss­ter mit den – oft unsicht­bar blei­ben­den – Neben­kos­ten um.Rück­bli­ckend waren die bes­ten Ent­schei­dun­gen übri­gens immer die, bei denen sowohl Bauch und Kopf „Ja“ sagten.

Ihr habt Fra­gen, Anmer­kun­gen, Lob oder Kri­tik? Wir freu­en uns auf Eure Nach­rich­ten an:
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Herz­li­che Grü­ße von eurem Chan­ge Con­gress Team

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Working Out Loud (WOL) 3 Fragen an Lukas Fütterer
16/112018

Working Out Loud bei Daimler

Working Out Loud (WOL)
3 Fra­gen an Lukas Füt­te­rer

Working Out Loud (WOL) 3 Fragen an Lukas Fütterer

Die Refe­ren­ten des Chan­ge Con­gress sind so viel­fäl­tig wie die Ver­än­de­rung selbst. Wir stel­len sie euch vor und geben einen klei­nen Ein­blick in ihre The­men­be­rei­che und Ansich­ten. Lukas Füt­te­rer spricht im Block Buil­ding Brid­ges — Mit Netz­wer­ken zu mehr Agi­li­tät über das Kon­zept “Working out Loud” am Bei­spiel der Daim­ler AG. Dort lei­tet er das Team Mit­ar­bei­ter­ver­net­zung und Social Intra­net mit dem Hash­tag #col­la­bo­ra­te in der Kon­zern­stra­te­gie DigitalLife@Daimler. Gemein­sam mit ihrem Mul­ti­pli­ka­to­ren „net­Work“ machen sie effek­ti­ve, ver­netz­te Zusam­men­ar­beit für alle Mit­ar­bei­ter bei Daim­ler erleb- und erlern­bar und ver­brei­ten das neue Social Intra­net im gesam­ten Konzern.

#col­la­bo­ra­te
DigitalLife@Daimler

Haben Sie einen Tipp für ein gutes Mit­ein­an­der im Veränderungsprozess?

Am liebs­ten höre ich inten­siv zu, bevor ich ande­ren Men­schen oder Orga­ni­sa­tio­nen „Tipps für ein gutes Mit­ein­an­der“ in ihren Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen gebe. Viel­leicht ist dies selbst schon ein hilf­rei­ches Vor­ge­hen, sich in die Lage des jeweils ande­ren hin­ein­zu­ver­set­zen und viel­fäl­ti­ge Per­spek­ti­ven ein­zu­neh­men. In mei­ner per­sön­li­chen Erfah­rung ist ein gutes Mit­ein­an­der gera­de dann mög­lich, wenn wir die Gren­ze zwi­schen „wir“ und „die da“ über­win­den. In gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen schimpft der Ent­wick­ler über die HR-Mit­ar­bei­ter und ihre welt­frem­den Pro­zes­se und die­se wie­der­um über die Unkennt­nis der Fach­be­rei­che. Wenn ich bereichs­über­grei­fend Erfah­run­gen sam­meln kann, ler­ne ich die­ses Silo-Den­ken zu über­win­den und gemein­sam bes­ser zu wer­den. Ein divers besetz­ter Working Out Loud Cir­cle kann die­se Lern­er­fah­rung bie­ten und das Mit­ein­an­der auch dar­über hin­aus posi­tiv beeinflussen.

Lohnt es sich für jedes Unter­neh­men, sich mit WOL und dem Ein­satz zu befassen?

Working Out Loud (WOL) dient für mich im Wesent­li­chen dazu, durch sicht­ba­re Arbeit ziel­ge­rich­tet Netz­wer­ke auf­zu­bau­en und dadurch an Wirk­sam­keit zu gewin­nen. Unter­neh­men bzw. viel eher Men­schen sind sehr unter­schied­lich in ihrer Netz­werk­kom­pe­tenz. Für man­che ist es ganz selbst­ver­ständ­lich Kol­le­gen in die eige­ne Arbeit im Ent­ste­hungs­pro­zess ein­zu­be­zie­hen. Ande­re tun sich schwer mit dem „Netz­wer­ken“ oder sind es gewohnt, erst die Final-Ver­si­on eines Doku­ments zu ver­sen­den. Immer dann, wenn ich bei einem indi­vi­du­el­len Ziel von ande­ren ler­nen kann, kann WOL hilf­reich sein. Die Lern­me­tho­de ver­brei­tet sich in den meis­ten Unter­neh­men als Gras­wur­zel­be­we­gung mit dem beson­de­ren Charme der Selbstorganisation.

Füh­rungs­kräf­te kön­nen unter­stüt­zen, indem sie den Raum dafür bie­ten und selbst WOL vorleben.

In Ver­bin­dung mit einer offe­nen Com­mu­ni­ty im inter­nen Social Intra­net / ESN ist eine Ska­lier­bar­keit auch in gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen mög­lich. Ent­schei­dend ist, WOL als Ange­bot zu for­mu­lie­ren. Es aus­zu­pro­bie­ren muss jeder für sich indi­vi­du­ell entscheiden.

Wie hat „WOL“ sie per­sön­lich beeinflusst?

Bei mei­nem ers­ten WOL Cir­cle Anfang 2016 stand ich kurz vor dem Wech­sel aus dem Nutz­fahr­zeug­ein­kauf der Daim­ler AG in die Digi­tal­Li­fe Stra­te­gie und den Auf­bau eines neu­en Teams. Mein ers­tes Ziel war daher an die neue Auf­ga­be ange­lehnt und ich konn­te durch WOL in 12 Wochen ein belast­ba­res Netz­werk an rele­van­ten Kon­tak­ten im Unter­neh­men und vor allem auch dar­über hin­aus aufbauen.
Par­al­lel hat sich die Art und Wei­se wie ich inter­agie­re posi­tiv ver­än­dert: Die eige­ne Arbeit auf für ande­re hilf­rei­che Wei­se sicht­bar anzu­bie­ten ist für mein Team und mich zum Grund­prin­zip gewor­den. Da ich ins­be­son­de­re die effi­zi­en­te Struk­tur der wöchent­li­chen vir­tu­el­len Tref­fen und den Peer-Group-Aspekt sehr schät­ze, folg­ten seit­her zwei wei­te­re WOL Cir­cle, dar­un­ter für mich beson­ders wert­voll einer mit vier tol­len Kol­le­gin­nen von Bosch, Sie­mens, Audi und der Deut­schen Bank, aus dem spä­ter die Deut­sche WOL Com­mu­ni­ty of Prac­ti­ce ent­stand und mit der wir Ende 2017 den HR Excel­lence Award gewannen.
Vor weni­gen Wochen haben Mit­ar­bei­ter von Daim­ler & Bosch im Rah­men der ers­ten gemein­sa­me WOL Con­fe­rence je 200 Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen aus bei­den Unter­neh­men zusam­men­ge­bracht. Damit geht Ver­net­zung weit über die Gren­zen einer Orga­ni­sa­ti­on hin­aus, von Mit­ar­bei­tern für Mit­ar­bei­ter. Zu sehen wie wir­kungs­voll die Bewe­gung gewor­den ist, ist für mich ein sehr per­sön­li­ches Highlight.

Wei­te­re Ein­bli­cke in die WOL-Bewe­gung gibt Lukas Füt­ter auf dem Chan­ge Con­gress an Tag 1 um 15.00 Uhr – zum The­ma „Working out Loud bei Daim­ler – Von Netz­werk­kom­pe­tenz zur #WOL Bewe­gung. Mehr zur stra­te­gi­schen Ver­an­ke­run­gen von WOL im Rah­men #col­la­bo­ra­te der Digi­tal­Li­fe Stra­te­gie lie­fern euch die Inter­views von Lukas Füt­te­rer und sei­ner Kol­le­gin Mela­nie Raß­loff auf dem Daimler-Blog.

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Musicworks - Wie musikalische Teambuildings die Zusammenarbeit stärken
02/112018

Gemein­sam rocken wir das

Gemein­sam rocken wir das!
Wie musi­ka­li­sche Team­buil­dings die Zusam­men­ar­beit stärken!

Michael Reinhold ist Geschäftsführer und Gründer von Musicworks

Micha­el Rein­hold ist Geschäfts­füh­rer und Grün­der von Musi­c­works. Mit 12 spielt er in den ers­ten Bands, mit 17 folgt der Ent­schluss Musi­ker zu wer­den. Zunächst stu­dier­te er in Mün­chen und Würz­burg, danach in Ams­ter­dam Jazz und Popu­lar­mu­sik. Als päd­ago­gi­sche Abschluss­ar­beit ent­steht das Kon­zept der heu­ti­gen „Rock Star für eine Nacht“-Workshops. Seit 2006 ent­wi­ckelt er die­se Idee nun kon­se­quent wei­ter und schafft dadurch einen neu­en Weg, Musik im Bereich der Per­so­nal­ent­wick­lung, nach­hal­tig ein­zu­set­zen. Beim Chan­ge Con­gress 2018 führt er die Teil­neh­mer zu einer Band zusammen.

Musi­c­works

Was kann man in stür­mi­schen Zei­ten vom Rock ´n´ Roll lernen?

Viel­leicht die Hin­ga­be an das, was man tut und die Kunst als Team etwas Ein­ma­li­ges zu schaf­fen. Unab­hän­gig von einem kom­mer­zi­el­len Erfolg muss man eine Visi­on ent­wi­ckeln und sich die­ser mit vol­ler Lei­den­schaft ver­schrei­ben. Im Prin­zip ist jede Band doch auch eine Unter­neh­mung. Mit ganz ähn­li­chen Ent­wick­lungs­pha­sen wie in einem extrem schnell­le­bi­gen Markt. Um als Band erfolg­reich zu sein, braucht man neben den Songs ein Gespür für Trends und idea­ler­wei­se einen zeit­lo­sen Style. Wirk­lich gro­ße Bands schaf­fen es, eine eige­ne, zeit­lo­se Kul­tur zu schaf­fen. Die Stones sind heu­te für mich eben­so schlüs­sig auf der Büh­ne wie vor 50 Jah­ren. Damals als jun­ge Rebel­len und heu­te als alte See­räu­ber, die uns von ihren Aben­teu­ern erzählen.

Wie kann ein Musik­work­shop im Unter­neh­men nach­hal­tig wirken?

Alle unse­re Work­shops basie­ren auf einer indi­vi­du­el­len Erfah­rung der Teil­neh­mer, die aber nur im Zusam­men­spiel mit den Kol­le­gen gemacht wer­den kann. Dies bringt die Men­schen auf einer sehr emo­tio­na­len Ebe­ne zusam­men. Ein Instru­ment zu spie­len ist für vie­le Men­schen eine ech­te Her­aus­for­de­rung. Durch unser extrem hohes Tem­po wäh­rend des Work­shops, kom­men die Teil­neh­mer in einen ech­ten Flow und geben sich ganz dem „Machen“ hin. Die ers­ten Selbst­zwei­fel lösen sich dadurch auf und es ent­steht ein ein­ma­li­ger Team­spi­rit. Die gespiel­ten Songs hören sie täg­lich im Radio und wir­ken als Erin­ne­rungs­an­ker an die­se ein­ma­li­ge Erfah­rung. Auf der struk­tu­rel­len Ebe­ne erfah­ren sie leb­haft, wel­che Limi­tie­run­gen, aber auch wel­che Poten­tia­le eine gro­ße Grup­pe besitzt. Was braucht es um die­se Ener­gie erfolg­reich zu len­ken? Wie agil ist ein Chor mit 100 Sän­gern? Durch die per­sön­li­che Erfah­rung kön­nen die Teil­neh­mer ihr eige­nes Han­deln im Beruf reflek­tie­ren.

Digi­ta­li­sie­rung und Musik: Wel­che Chan­cen und Gefah­ren sehen Sie in den aktu­el­len Ent­wick­lun­gen. Gibt es Par­al­le­len zu den Ent­wick­lun­gen in der Wirtschaft?

Die Musik­in­dus­trie hat die feind­li­che Über­nah­me durch die Com­pu­ter- und Digi­tal­in­dus­trie nur schwer­be­schä­digt über­lebt. Da haben vie­le Ver­ant­wort­li­che zu spät reagiert. So gese­hen ist die Musik­in­dus­trie ein gutes Bei­spiel für die Ver­wund­bar­keit eines gan­zen Wirt­schafts­zweigs mit dra­ma­ti­schen Aus­wir­kun­gen auf die künst­le­ri­sche Arbeit. Auf der ande­ren Sei­te sind die Pro­duk­ti­ons­mit­tel für jeden Künst­ler erschwing­lich gewor­den. Sie kön­nen zu Hau­se eine pro­fes­sio­nel­le Plat­te auf­neh­men, damit Geld zu ver­die­nen ist jedoch hart. Irgend­wie sind wir wie­der da, wo wir als Musi­ker frü­her schon immer waren. Sie ver­die­nen ihr Geld durch live spie­len und durch das Begeis­tern ihres Publi­kums wäh­rend einer Show. Viel­leicht ist die­se Rück­kehr zur per­sön­li­chen Anspra­che der Kun­den ein Modell der Zukunft. Nicht nur für die Musik.

Mehr zur Team­bu­l­i­ding-Stra­te­gie von Musi­c­works fin­det ihr hier im kos­ten­lo­sen Down­load! Wir bil­den die größ­te Band, die ihr je gese­hen habt! Auf dem Chan­ge Con­gress an Tag 1 um 19.00 Uhr – Seid dabei:

„Get the Rythem! – Ein inter­ak­ti­ves Musik-Erlebnis“

Down­load Beitrag
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Philipp Simanek - Head of Leadership Development und Corporate Learning ProSiebenSat1 Media SE
11/102018

Den Pud­ding an die Wand nageln

Den Pud­ding an die Wand nageln
3 Fra­gen an Phil­ipp Sim­anek!

Philipp Simanek - Head of Leadership Development und Corporate Learning ProSiebenSat1 Media SE

Die Refe­ren­ten des Chan­ge Con­gress sind so viel­fäl­tig wie die Ver­än­de­rung selbst. Wir stel­len sie euch vor und geben einen klei­nen Ein­blick in ihre The­men­be­rei­che und Ansich­ten. Phil­ipp Sim­anek, Head of Lea­ders­hip Deve­lo­p­ment & Cor­po­ra­te Lear­ning bei ProSiebenSat.1 Media SE, macht den Anfang. Er beschäf­tigt sich stark mit der Fra­ge, wie man in eine, sich stän­dig ver­än­dern­den Arbeits- und Lebens­welt Cor­po­ra­te Lear­ning inte­grie­ren kann. Nicht nur auf sei­nem Blog Lern​kul​tur​.net fin­det ihr hilf­rei­che Tipps zum The­ma Ler­nen im Unter­neh­men: in sei­nem Bei­trag „Den Pud­ding an die Wand nageln- Erkennt­nis­se aus der Per­so­nal­ent­wick­lung bei ProSiebenSat.1“ zeigt Herr Sim­anek, wie eine Lern­kul­tur in ein Unter­neh­men inte­griert wer­den sollte.

Lern​kul​tur​.net

Haben Sie einen Tipp für klu­ge Veränderungen?

Mein wich­tigs­ter Tipp lau­tet: Fin­ger weg von der Unter­neh­mens­kul­tur! Die­se kann man nicht ziel­ge­rich­tet durch Kam­pa­gnen ver­än­dern oder gar von ande­ren Unter­neh­men kopie­ren. Nur zu oft wird durch Kul­tur-Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Kam­pa­gnen die Kul­tur mehr beschä­digt als ziel­ge­rich­tet gestärkt. Statt mehr Eigen­ver­ant­wor­tung, Beweg­lich­keit, Krea­ti­vi­tät und Mut ern­tet man Schutz­hand­lun­gen, sym­bo­li­schen Aktio­nis­mus und Zynis­mus. Ver­än­de­run­gen fin­den in ers­ter Linie auf den Ebe­nen von Struk­tu­ren und Pro­zes­sen statt. Es geht dar­um, die rich­ti­gen Bedin­gun­gen der Zusam­men­ar­beit zu schaf­fen. Eine der wich­tigs­ten Fra­gen hier­bei lau­tet: Wel­che geleb­ten Manage­ment­prak­ti­ken ste­hen der Wert­schöp­fung oder der Inno­va­ti­on im Wege?

Wie wirkt sich die stän­di­ge Ver­än­de­rung der Unter­neh­men auf die Lern­kul­tur aus?

Das kommt dar­auf an, wie sich die Mit­ar­bei­ter erle­ben. Als Getrie­be­ne der Märk­te und der Unter­neh­mens­füh­rung? Oder als Gestal­ter in einer dyna­mi­sche­ren Welt, wel­che nicht nur Gefah­ren son­dern auch vie­le Chan­cen bereithält?
Unter­neh­men müs­sen die stän­di­gen Ver­än­de­run­gen the­ma­ti­sie­ren und die Ver­än­de­rungs­fä­hig­keit als not­wen­di­ge unter­neh­me­ri­sche Stär­ke ver­ste­hen. Dazu gehört natür­lich auch, die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­wei­sen und Ent­schei­dungs­we­ge anzu­pas­sen. Eine Lern­kul­tur kann von den stän­di­gen Ver­än­de­run­gen in Unter­neh­men pro­fi­tie­ren, wenn es gelingt, regel­mä­ßig die­se Ver­än­de­run­gen auf einer Meta­ebe­ne zu behan­deln und Ablei­tun­gen für die not­wen­di­gen Arbeits­be­din­gun­gen zu generieren.

Was bedeu­tet Lern­kul­tur für Sie?

Der Begriff der Lern­kul­tur ist viel­schich­tig. Ich ver­bin­de mit Lern­kul­tur einen fokus­sier­ten Blick auf die­je­ni­gen kul­tu­rel­len Aspek­te einer Orga­ni­sa­ti­on, wel­che die Lern­fä­hig­keit auf indi­vi­du­el­ler, kol­lek­ti­ver und orga­ni­sa­tio­na­ler Ebe­ne beein­flus­sen. Dar­über hin­aus lohnt es sich zu unter­schei­den zwi­schen kul­tu­rel­len Aspek­ten, wel­che die Wert­schöp­fung unter­stüt­zen und sol­chen, die die stra­te­gi­sche Lern­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on fördern.
Die Lern­kul­tur spie­gelt die Ver­hält­nis­se einer Orga­ni­sa­ti­on wider. Und umso dyna­mi­scher und unvor­her­seh­ba­rer die Märk­te sind, in wel­chen eine Orga­ni­sa­ti­on agiert, umso erfolgs­ent­schei­den­der wird eine pas­sen­de Lern­kul­tur. Die­se aber kann man nicht durch inter­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­in­itia­ti­ven kurz­fris­tig kre­ieren. Viel­mehr muss man über eine bedach­te Füh­rungs- und Manage­men­tar­beit Bedin­gun­gen schaf­fen, die es wahr­schein­lich machen, dass sich eine güns­ti­ge Lern­kul­tur einstellt.

Den Pud­ding an die Wand nageln — Erkennt­nis­se aus der Per­so­nal­ent­wick­lung bei ProSiebenSat.1

Wei­te­re Ein­bli­cke in die Trans­for­ma­ti­on von Lern­kul­tu­ren gibt Phil­ipp Sim­anek auf dem Chan­ge Con­gress an Tag 2 um 9.45 Uhr – zum The­ma Den Pud­ding an die Wand nageln — Erkennt­nis­se aus der Per­so­nal­ent­wick­lung bei ProSiebenSat.1

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Die Location: STATION Berlin
19/092018

Neu­es Kon­zept in his­to­ri­scher Location

Neu­es Kon­zept in his­to­ri­scher Location
Die STATION Ber­lin!

Die Location: STATION Berlin
Die Location: STATION Berlin
Die Location: STATION Berlin
Die Location: STATION Berlin
Die Location: STATION Berlin

Ein Sinn­bild für Ver­än­de­rung: Die Sta­ti­on Ber­lin ist eine der außer­ge­wöhn­lichs­ten Loca­ti­ons Euro­pas. 1875 als Dres­de­ner Bahn­hof im Zen­trum Ber­lins eröff­net und 1907 zum Post­bahn­hof umge­wid­met, dien­te er als wich­tigs­ter Kno­ten­punkt Deutsch­lands für Güter- und Paket­ver­kehr. Gera­de zu Zei­ten der deutsch-deut­schen Tren­nung galt er als Lebens­ader, die West-Ber­lin mit dem Bun­des­ge­biet ver­band. Heu­te beher­ber­gen die acht Hal­len im Her­zen der Haupt­stadt moder­ne Events. Vie­le Details ursprüng­li­cher Archi­tek­tur sind den denk­mal­ge­schütz­ten Gebäu­den erhal­ten geblie­ben und lie­fern einen beein­dru­cken­den Rah­men für krea­ti­ve Veränderungen.

Den Ein­gangs­be­reich für den Chan­ge Con­gress bil­det das Via­dukt. Mit 11,2 Metern Höhe ist der Raum ein ein­zig­ar­ti­ges Entrée und führt direkt in die ver­schie­de­nen Hallen.

In Hal­le 1, auch auf­grund ihrer Form „Bana­nen­hal­le“ genannt, war frü­her der Paket­um­schlags­platz und bie­tet auf 2700qm und 63m Büh­ne genü­gend Raum für krea­ti­ven Input der Spea­ker des Chan­ge Con­gress. Von dort gelangt ihr auch leicht zu den Aus­tel­lern in Hal­le 3. Hier könnt ihr Chan­ge-Lösun­gen tes­ten, Netz­wer­ken oder ein­fach eine Stär­kung zu euch neh­men. Eben­falls in die Hal­le inte­griert sind die futu­ris­ti­schen Quick­Space-Cubes, in denen die Work­shops statt­fin­den werden.

Abschlie­ßend bie­tet die Hal­le 2 genug Platz für unse­re außer­ge­wöhn­li­che Abend­ver­an­stal­tung à la Ali­ce im Wun­der­land: Kal­te Drinks, lecke­res Essen und ent­spann­tes Netz­wer­ken in mär­chen­haf­ter Atmo­sphä­re — Wel­cher Ort könn­te also geeig­ne­ter für den Chan­ge Con­gress sein als die STATION Ber­lin? Revolutionize!

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