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Beiträge rund um die Themen Leadership, Organisationsentwicklung und Change Management
cycle
08/042021

Bey­ond Leadership

Bey­ond Leadership

Bey­ond Lea­ders­hip ist ein Vor­ge­hens­mo­dell zur Errei­chung eines vor­ge­ge­be­nen Ziels oder Lösung eines kom­ple­xen Pro­blems, das sowohl an der Wer­te­ebe­ne der ein­zel­nen Indi­vi­du­en als auch der Teams ansetzt.

Mat­thi­as Möl­le­ney, Dani­el Hum­bel und Mar­tin Eisenhut

Kon­text der Methode

Moder­ne Orga­ni­sa­tio­nen lösen sich zuneh­mend von tra­di­tio­nel­len Hier­ar­chien und funk­tio­nie­ren in netz­werk­ar­ti­gen Struk­tu­ren, die stark auf Koope­ra­ti­on set­zen (Alves­son, Blom & Svenings­son 2017). Was das ganz kon­kret für die Füh­rung bedeu­tet, hat das Goog­le-Manage­ment 2011 in sei­nem Pro­jekt «Aris­to­te­les» her­aus­ge­fun­den (Wink­ler 2016, S. 111). Die Unter­neh­mens­lei­tung woll­te wis­sen, was High Per­forming-Teams von weni­ger leis­tungs­star­ken Teams unter­schei­det und hat ver­schie­dens­te Ein­fluss­fak­to­ren unter­su­chen las­sen. Anders als erwar­tet, waren Fak­to­ren wie indi­vi­du­el­le Kom­pe­ten­zen und Erfah­run­gen zwar wich­tig, aber als ent­schei­dend für eine nach­hal­tig hohe Team­leis­tung hat sich die soge­nann­te psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit her­aus­ge­stellt (Edmond­son & Dörf­fer 2018). Bei die­sem Ansatz geht es dar­um, eine Kul­tur inner­halb der Teams zu eta­blie­ren, die es den Mit­glie­dern erlaubt sich ein­zu­brin­gen und sich frei zu äußern, ohne nega­ti­ve Reak­tio­nen sei­tens der Vor­ge­setz­ten und der ande­ren Team­mit­glie­der befürch­ten zu müs­sen. Teams mit einer hohen psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit unter­schei­den sich von ande­ren Teams vor allem dadurch, dass ers­tens alle Team­mit­glie­der in Dis­kus­sio­nen unge­fähr die glei­chen Rede­an­tei­le haben, und zwei­tens durch eine stär­ker aus­ge­präg­te Wahr­neh­mungs­fä­hig­keit, sich in die Denk­wei­se und Situa­ti­on der ande­ren Team­mit­glie­der hin­ein­zu­ver­set­zen. Zusätz­li­che Aktua­li­tät erhält die Metho­de durch die Aus­ein­an­der­set­zung mit den Fol­gen der COVID-19 Pan­de­mie. Die not­wen­di­ge phy­si­sche Distanz hat auf der einen Sei­te zu einer Erfah­rung von Bedro­hung durch ande­re Men­schen als poten­zi­el­le Viren­trä­ger geführt, ande­rer­seits aber auch zu vie­len soli­da­ri­schen Initia­ti­ven. Wich­tig ist, dass aus der phy­si­schen kei­ne sozia­le Distanz wird, son­dern dass die geleb­te Soli­da­ri­tät zur Stär­kung von nach­hal­ti­gen, sozia­len Ver­bin­dun­gen genutzt wird. Damit das gelin­gen kann, ist die Wis­sen­schaft gefor­dert vir­tu­el­le For­men zu ent­wi­ckeln, mit denen sozia­le Nähe trotz phy­si­scher Distanz auf­ge­baut wer­den kann. Expe­ri­men­te, die Metho­de Bey­ond Lea­ders­hip im Rah­men von Video­kon­fe­ren­zen ein­zu­set­zen, haben gezeigt, dass die Metho­de ihre Wir­kung auch in der­ar­ti­gen Set­tings entfaltet.

Dar­stel­lung der Methode

An die­ser Stel­le setzt das Kon­zept «Bey­ond Lea­ders­hip» an, das ursprüng­lich von Patrick Cow­den erfun­den wur­de (2018). Es ist kein «Standalone»-Format, son­dern ein Vehi­kel, um ein bestimm­tes, in der Regel vor­ge­ge­be­nes, Ziel zu errei­chen. Der Ansatz kann zum Bei­spiel als Mode­ra­ti­ons­me­tho­de oder Vor­ge­hens­mo­dell in einen Stra­te­gie­ent­wick­lungs­pro­zess inte­griert wer­den oder in einen Work­shop, bei dem Lösungs­an­sät­ze für ein kom­ple­xes Pro­blem gefun­den und poten­zi­el­le Stol­per­stei­ne unschäd­lich gemacht wer­den sol­len. Bey­ond Lea­ders­hip hat den Fokus kon­se­quent auf der Wer­te­ebe­ne, und zwar sowohl auf der indi­vi­du­el­len der betei­lig­ten Per­so­nen als auch auf der Wer­te­ebe­ne des Teams. Daher stammt auch der Name «Bey­ond Lea­ders­hip», der anzei­gen soll, dass tra­di­tio­nel­le Denk-Gren­zen in der Füh­rung über­schrit­ten wer­den sol­len. Um auf die­se Wer­te­ebe­ne zu kom­men, beginnt ein Bey­ond Lea­ders­hip-Work­shop immer mit einem Check-in. Die ein­zel­nen Schrit­te eines typi­schen Bey­ond Lea­ders­hip-Work­shops wer­den in den fol­gen­den Abschnit­ten beschrie­ben (vgl. Abbil­dung 1). Eine aus­führ­li­che­re Erläu­te­rung des Modells und sei­ner Anwen­dung bei ver­schie­de­nen Orga­ni­sa­tio­nen, Aus­gangs­si­tua­tio­nen, Grup­pen­grö­ßen etc. ent­hält das Buch Bey­ond Lea­ders­hip (Möl­le­ney & Sachs 2019).

Check-in

The­ma und Ziel des Work­shops wer­den als «Cen­ter­point» bezeich­net. Die­ser Fokus ist vor­her defi­niert und allen Teil­neh­men­den bekannt. Beim Check-in am Anfang eines Work­shops wird eine ers­te Bezie­hung der Teil­neh­men­den zu dem The­ma her­ge­stellt, das bear­bei­tet wer­den soll. Jeder beant­wor­tet reih­um in der Grup­pe die Fra­ge «wie geht es mir jetzt und was erhof­fe ich mir ganz per­sön­lich von die­sem Work­shop?» Wich­tig ist, dass jeder zu Wort kommt und sich frei äußern kann, ohne dass der Bei­trag kom­men­tiert oder bewer­tet wird.

Work­shop-Regeln

Nach dem Check-in wird die Gesamt­grup­pe in Zwei­er­grup­pen auf­ge­teilt, wobei es den Teil­neh­men­den über­las­sen ist, wer sich mit wem zusam­men­tut. Die Regeln, nach denen die­se Zwei­er­grup­pen arbei­ten, sind für die fol­gen­den vier Schrit­te des Bey­ond Lea­ders­hip Work­shops immer gleich: Es wird zunächst eine Fra­ge gestellt, die von allen Zwei­er­grup­pen indi­vi­du­ell par­al­lel zuein­an­der bear­bei­tet wird. Eine der bei­den Per­so­nen beginnt und erhält zwei Minu­ten Zeit, um sich zu der gestell­ten Fra­ge zu äußern. Die ande­re Per­son muss wäh­rend die­ser zwei Minu­ten unbe­dingt schwei­gen und sich auf das Zuhö­ren kon­zen­trie­ren, denn direkt anschlie­ßend muss die ers­te Per­son schwei­gen und die zwei­te Per­son, die zuge­hört hat, hat eine Minu­te lang Zeit, der ers­ten Per­son posi­ti­ves, acht­sa­mes und wert­schät­zen­des Feed­back zu geben. Kri­tik ist nicht erlaubt, auch wenn sie noch so nett und kon­struk­tiv gemeint ist. Direkt im Anschluss wird gewech­selt und die zwei­te Per­son erhält eben­so zwei Minu­ten, um die glei­che Fra­ge zu beant­wor­ten, und bekommt danach von der ers­ten Per­son in glei­cher Wei­se posi­ti­ves, acht­sa­mes und wert­schät­zen­des Feed­back. Nach die­ser Übung in den Zwei­er­grup­pen bil­den je nach Anzahl der am Work­shop Teil­neh­men­den zwei bis vier der Zwei­er­grup­pen eine Refle­xi­ons­grup­pe und tau­schen sich dar­über aus, was sie in den vor­aus­ge­gan­ge­nen sechs Minu­ten erlebt und erfah­ren haben. Wich­tig ist, dass alle Teil­neh­men­den der Refle­xi­ons­grup­pe zu Wort kom­men und ernst­ge­nom­men wer­den. Ist die Gesamt­grup­pe so groß, dass meh­re­re Refle­xi­ons­grup­pen gebil­det wer­den, erfolgt nach der Run­de ein kur­zer, mode­rier­ter Aus­tausch zwi­schen den ein­zel­nen Reflexionsgruppen.

Con­nect

Der Schritt, der für den Erfolg eines Bey­ond Lea­ders­hip-Work­shops am wich­tigs­ten ist, kommt direkt nach dem Check-in und heißt Con­nect. Nach der bereits beschrie­be­nen Auf­tei­lung in die Zwei­er­grup­pen wird allen die Fra­ge gestellt: «Wer bin ich und war­um bin ich hier?» Damit ist nicht gemeint, sich über den beruf­li­chen Sta­tus oder die erreich­ten Kar­rie­re­er­fol­ge aus­zu­tau­schen, son­dern dar­über, wel­che Wer­te man hat, was einem beson­ders wich­tig ist und wor­in das Herz­blut steckt. Das kann einen beruf­li­chen Kon­text haben, genau­so gut aber einen pri­va­ten, denn der zwei­te Teil der Fra­ge «war­um bin ich hier» zielt nicht auf die Situa­ti­on des Work­shops, son­dern auf das eige­ne Dasein in der Welt. Es ist immer wie­der erstaun­lich fest­zu­stel­len, wie vie­le Men­schen sich noch nie wirk­lich ernst­haft mit der Fra­ge beschäf­tigt haben, war­um sie über­haupt auf der Welt sind. Wich­tig ist, dass es jedem Teil­neh­men­den aus­drück­lich frei­ge­stellt ist, wie weit er sei­ne Kom­fort­zo­ne ver­lässt und wie «tief» er die Fra­ge beant­wor­tet. Er wird selbst fest­stel­len, dass er durch die «Tie­fe» sei­nes Bei­trags die Qua­li­tät des wert­schät­zen­den Feed­backs beein­flus­sen kann. Wer eher an der Ober­flä­che bleibt, erhält nur eine ober­fläch­li­che Wert­schät­zung. In der Refle­xi­on wird regel­mä­ßig deut­lich, wie stark die Beschäf­ti­gung über sechs Minu­ten mit die­ser Fra­ge die Wahr­neh­mung zwi­schen den bei­den betrof­fe­nen Per­so­nen ver­än­dert. Zum Bei­spiel berich­ten Men­schen, die schon seit eini­gen Jah­ren mit­ein­an­der gear­bei­tet haben, sehr oft in der Refle­xi­ons­run­de, dass sie in den sechs Minu­ten mehr über den Men­schen, der ihnen gegen­über­saß, erfah­ren haben als in den Jah­ren der gemein­sa­men Team­ar­beit. Sie erwäh­nen eben­falls häu­fig, dass sie in die­ser kur­zen Zeit eine völ­lig neue Qua­li­tät in der Ver­bin­dung mit­ein­an­der auf­ge­baut haben und dass sie mit der ande­ren Per­son in Zukunft nie mehr so wer­den umge­hen kön­nen wie vor­her. Des­we­gen heißt die­ser Schritt im Bey­ond Lea­ders­hip-Work­shop „Con­nect“. Je nach Ziel des Work­shops (Cen­ter­point) kann es aus­rei­chend sein, die Con­nect-Übung zu machen, um ein­an­der ver­tief­ter und auf eine neu­ar­ti­ge Wei­se ken­nen­zu­ler­nen. Nur wer die ande­re Per­son gut genug kennt, kann zu ihr ein belast­ba­res Ver­trau­en auf­bau­en. Wenn wir gemein­sam etwas errei­chen und mit­ein­an­der wir­kungs­voll koope­rie­ren wol­len, soll­ten wir uns immer mal wie­der die Grund­satz­fra­ge stel­len: Ken­nen wir die Per­so­nen, mit denen wir koope­rie­ren sol­len, wirk­lich, oder neh­men wir nur den Teil der Per­sön­lich­keit wahr, der zur Arbeits­welt gehört? Die Übung Con­nect ermög­licht die­ses erwei­ter­te Ken­nen­ler­nen, weil sie die gegen­sei­ti­ge Wert­schät­zung ins Zen­trum stellt. Wenn es also dar­um geht, die Zusam­men­ar­beit zu ermög­li­chen oder zu ver­stär­ken, ist die Übung, idea­ler­wei­se in Kom­bi­na­ti­on mit einem vor­aus­ge­hen­den Check-in, aus­rei­chend. Eini­ge Fir­men haben des­we­gen eine auf ihre Bedürf­nis­se ange­pass­te Kom­bi­na­ti­on von Check-in und Con­nect als Stan­dard in ihre Unter­neh­mens­kul­tur integriert.

Align

Nach der Refle­xi­on des Con­nect-Schrit­tes wer­den neu zusam­men­ge­setz­te Zwei­er­teams gebil­det. Der Ablauf ist genau gleich wie beim ers­ten Schritt, nur die Fra­ge ist dies­mal: «Wer sind wir und was ist uns gemein­sam wich­tig?» Durch die Erwei­te­rung der Per­spek­ti­ve vom «ich» zum «wir» wird der Fokus auf die gemein­sa­men Wer­te gelegt. In der Pra­xis haben wir immer wie­der fest­stel­len kön­nen, dass am Ende der Align-Übung eine für alle Betei­lig­ten über­ra­schend hohe Über­ein­stim­mung bei den gemein­sam erar­bei­te­ten Wer­ten steht, und das sogar bei gro­ßen Grup­pen von mehr als 100 Teil­neh­men­den. Das expli­zit gemach­te Bewusst­sein einer gemein­sa­men Wer­te­ba­sis ist die Vor­aus­set­zung für die Stra­te­gie­ent­wick­lung oder die gemein­sa­me Pro­blem­lö­sung. Wenn ich weiß, wer die ande­ren Teil­neh­men­den sind, wie sie «ticken» und wel­che Wer­te ich mit ihnen gemein­sam habe, dann kann ich mich ohne tak­ti­sche Hin­ter­ge­dan­ken auf eine kon­struk­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung mit dem Cen­ter­point ein­las­sen, die im fol­gen­den Schritt Ima­gi­ne vor­ge­se­hen ist.

Ima­gi­ne

Im Ima­gi­ne-Schritt, der sich an die Refle­xi­on der Align-Pha­se anschließt, blei­ben die Regeln gleich und die Zwei­er­grup­pen wer­den wie­der neu zusam­men­ge­stellt. Je nach Cen­ter­point könn­te die Fra­ge zum Bei­spiel lau­ten: «Wie kön­nen wir das Pro­blem, wegen dem wir heu­te zusam­men­ge­kom­men sind, am bes­ten gemein­sam lösen und wel­che Hin­der­nis­se müs­sen wir dabei aus dem Weg räu­men?» Wich­tig ist, dass die Fra­ge, die gestellt wird, auf die Wer­te­ebe­ne reflek­tiert. Was den Teil­neh­men­den wäh­rend der Ima­gi­ne-Pha­se in der Regel beson­ders auf­fällt, ist, dass die Ergeb­nis­se, die sie mit­ein­an­der erar­bei­tet haben, von allen Betei­lig­ten auf die Sekun­de genau gleich viel Input ent­hal­ten. Das ist eines der wich­tigs­ten Unter­schei­dungs­merk­ma­le zu klas­si­schen Work­shop-For­ma­ten – dort sind die Teil­neh­men­den meis­tens sehr unter­schied­lich stark invol­viert in die Lösungsfindung.

Com­mit, Act und Debriefing 

Nach der Refle­xi­on des Ima­gi­ne-Schritts fol­gen zwei wei­te­re Schrit­te, in denen es zunächst um das per­sön­li­che Com­mit­ment jedes Ein­zel­nen geht (Pha­se Com­mit) und dann um eine Abstim­mung der ver­schie­de­nen Com­mit­ments im Sin­ne einer abge­stimm­ten Umset­zungs­stra­te­gie (Pha­se Act). Sehr wich­tig ist der abschlie­ßen­de Schritt des Debrie­fings, bei dem jeder der Teil­neh­men­den kurz fol­gen­de Fra­gen beantwortet:

  • Was war gut an unse­rem Bey­ond Leadership-Workshop?
  • Was hät­ten wir gemein­sam bes­ser machen können?
  • Was haben wir mit­ein­an­der gelernt?
  • Was neh­me ich für mich selbst aus die­sem Work­shop mit?

Wie bringt Fall­stri­cke bei der Anwen­dung der Methode

In den ers­ten drei Schrit­ten (Check-in, Con­nect, Align) eines Bey­ond Lea­ders­hip-Work­shops wird die Ener­gie einer Grup­pe lang­sam auf­ge­baut und gip­felt in einer sehr inten­si­ven Begeg­nung mit sich selbst. Die­se Pha­se ist die wert­volls­te, kann aber leicht zu einer Über­for­de­rung füh­ren, wenn die sich immer stär­ker auf­bau­en­de Ener­gie im Raum nicht genutzt wer­den kann. Der Mode­ra­ti­on kommt des­we­gen eine ele­men­ta­re Rol­le zu. Der Mode­ra­tor oder die Mode­ra­to­rin nimmt die Teil­neh­men­den Schritt für Schritt mit auf eine Rei­se zu ihrer Per­sön­lich­keit und der­je­ni­gen ihrer Mitmenschen.

Dabei muss nicht nur der Pro­zess sorg­fäl­tig im Auge behal­ten wer­den, son­dern es braucht auch ein aus­ge­präg­tes Gespür für die ent­ste­hen­de Ener­gie im Raum. Bei die­ser Ener­gie geht es um die bereits erwähn­te psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit, also dar­um, «dass alle Grup­pen­mit­glie­der wäh­rend der Arbeit die gemein­sa­me Über­zeu­gung tei­len, dass die Grup­pe sicher ist, um zwi­schen­mensch­li­che Risi­ken ein­zu­ge­hen» (Edmond­son 1999). Wenn es nicht gelingt, die­sen Raum zu schaf­fen, in dem sich alle Betei­lig­ten sicher füh­len, um sich frei und sehr per­sön­lich zu äußern, besteht die Gefahr der Über­for­de­rung in zwei­fa­cher Hin­sicht: Einer­seits kann ohne psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit Ernüch­te­rung auf­kom­men, wenn die Grup­pe merkt, dass sie das Ziel nicht wird errei­chen kön­nen, weil eini­ge der Betei­lig­ten nicht bereit sind ihre Kom­fort­zo­ne auch nur gering­fü­gig zu ver­las­sen. Ande­rer­seits kann es für den Ein­zel­nen zu einer Über­for­de­rung kom­men, wenn er sich zwar gegen­über der Grup­pe sicher fühlt, aber nicht abschät­zen kann, was das Ver­las­sen der Kom­fort­zo­ne bei ihm sel­ber aus­lö­sen könn­te. Rück­bli­ckend hat im Bei­spiel Tran­sa das Unter­neh­men über die­sen Weg gelernt, was es bedeu­tet, einen ergeb­nis­of­fe­nen Pro­zess zu gestal­ten bzw. was expe­ri­men­tie­ren bedeu­ten kann:

  • Metho­de ken­nen lernen
  • Initi­al­work­shop durchführen
  • Eine Wei­ter­ver­brei­tung im Unter­neh­men testen
  • Auf­kom­men­de Span­nun­gen ernst neh­men und Ele­men­te, die sich wei­ter­ent­wi­ckeln las­sen «wol­len», stär­ken und im All­tag integrieren.

Regel­mä­ßi­ge Refle­xio­nen zum Pro­zess las­sen erken­nen, ob die neue Metho­de als Gan­zes, nur Tei­le davon oder gar nichts über­nom­men wer­den kann. Etwas auf orga­ni­sche Wei­se ent­ste­hen zu las­sen, kann nicht mit einem Pro­jekt ver­gli­chen wer­den und dau­ert Mona­te. Genau das ist das Ziel von Bey­ond Lea­ders­hip. Die Mit­glie­der einer Orga­ni­sa­ti­on sol­len den Kern des Ansat­zes durch eige­ne Erfah­rung ver­ste­hen, die Ener­gie erle­ben und die gewon­ne­nen Erkennt­nis­se in die DNA ihres Unter­neh­mens inte­grie­ren. Wel­che Begrif­fe sie dabei ver­wen­den, ist zweit­ran­gig. Bei Tran­sa waren es zum Bei­spiel das Check-in/Check-out, das bedin­gungs­lo­se Zuhö­ren und das posi­ti­ve, wohl­wol­len­de Feed­back, die heu­te selbst­ver­ständ­li­che und tra­gen­de Ele­men­te der Unter­neh­mens­kul­tur sind. Mitt­ler­wei­le ist dort auch die Pau­se beim Ein­satz des kom­plet­ten Bey­ond Lea­ders­hip-Kreis­laufs been­det wor­den. In aus­ge­wähl­ten Work­shops und Schu­lun­gen wird er erfolg­reich ein­ge­setzt. Das Tran­sa-Team ist davon über­zeugt, einen Weg gefun­den zu haben, die «Power of Con­nect», wie es der Erfin­der Patrick Cow­den beschrie­ben hat, wir­kungs­voll und neben ande­ren Metho­den gezielt ein­zu­set­zen, ohne dass sie als Dok­trin oder gar Reli­gi­on emp­fun­den wird und schon gar nicht als etwas, das die alte Hier­ar­chie dem Betrieb «unor­ga­nisch» auf­ge­drückt hätte.

Erfah­run­gen der Tran­sa Back­packing AG mit der Bey­ond Leadership-Methode

Seit das Unter­neh­men Tran­sa, eine füh­ren­de Schwei­zer Anbie­te­rin hoch­wer­ti­ger Tra­vel- & Out­door­aus­rüs­tung, exis­tiert, haben die Men­schen in und um Tran­sa ihre per­sön­li­chen Über­zeu­gun­gen, Wer­te und Wahr­neh­mun­gen von Markt und Mit­ar­bei­ten­den fast schon eigen­wil­lig und immer etwas anders in ihr eige­nes Betriebs­sys­tem inte­griert. Die­ses zur Tra­di­ti­on gewor­de­ne Vor­ge­hen ist heu­te wich­ti­ger denn je. Die Fra­ge ist, für was das Unter­neh­men mit sta­tio­nä­rem Han­del und über 400 Mit­ar­bei­ten­den ein­ste­hen soll, wenn sich der Markt explo­si­ons­ar­tig ver­än­dert, und wir, die Men­schen, damit einen Umgang fin­den müs­sen. Neu­ar­ti­ge Ansät­ze, die sich rund um die Bewe­gung «Reinven­ting Orga­ni­sa­ti­ons» (Laloux 2015) ent­wi­ckelt haben, erlau­ben es, eine Viel­zahl von Men­schen, die ande­re Wege in der Gestal­tung der Arbeits­welt suchen, zu ver­ei­nen. Mensch­zen­trier­te Metho­den und Vor­ge­hens­wei­sen sind in gro­ßer Viel­falt ein­fach zugäng­lich gewor­den. In der Bey­ond Lea­ders­hip-Metho­de sah Tran­sa das Poten­zi­al, den Men­schen tief in sei­ner Per­sön­lich­keit zu berüh­ren. Wenn sich die Mit­ar­bei­ten­den dar­auf ein­las­sen wür­den, pass­te sie zum ein­ge­schla­ge­nen Weg.

Wie die meis­ten Unter­neh­men war es auch Tran­sa gewohnt, neue Ideen, Kon­zep­te oder Initia­ti­ven über den her­kömm­li­chen Weg der Hier­ar­chie in alle Berei­che des Sys­tems zu brin­gen. Wenn aber die Mit­ar­bei­ten­den sel­ber erle­ben soll­ten, wie wich­tig und wert­voll die neue Metho­de für sie per­sön­lich und somit für das Unter­neh­men ist, kommt die tra­di­tio­nel­le Hier­ar­chie an ihre Gren­zen, denn genau die­se gewohn­te Ent­schei­dungs­hier­ar­chie soll­te gebro­chen wer­den. Wie kann ein neu­es Den­ken wirk­sam im Unter­neh­men ver­brei­tet wer­den? Wie wer­den neue Ansät­ze erleb­bar und wie­viel Zeit wird benö­tigt, bis die Metho­de zum Selbst­läu­fer wird, weil die Mit­ar­bei­ten­den sie als wert­vol­len Bestand­teil in das geleb­te Betriebs­sys­tem auf­ge­nom­men haben? Auf­grund die­ser Fra­gen erach­te­te das drei­köp­fi­ge Initia­to­ren-Team die Imple­men­tie­rung im Rah­men eines typi­schen Pro­jek­tes als nicht pas­send. Da jedoch die Erfah­rung für ein kla­res, alter­na­ti­ves Vor­ge­hen fehl­te, blieb dem Team nur der Weg des expe­ri­men­tel­len Schritt-für-Schritt-Vor­ge­hen. Die­ser ergeb­nis­of­fe­ne Pro­zess konn­te, wie gewünscht, mit der Ein­füh­rung der Metho­de enden, aber genau­so gut ein Schei­tern bewir­ken bzw. eine neue, nicht vor­her­seh­ba­re Form anneh­men. Regel­mä­ßi­ge und inten­si­ve Refle­xi­ons­run­den zur Ent­wick­lung des Pro­zes­ses soll­ten den Weg weisen.

Ein Initi­al­work­shop mach­te die Metho­de Bey­ond Lea­ders­hip einer klei­nen Grup­pe von Schlüs­sel­per­so­nen zugäng­lich und ermög­lich­te es, ers­te Erfah­run­gen aus­zu­tau­schen. Beein­druckt durch den gewal­ti­gen Ener­gie­schub und die ent­stan­de­ne per­sön­li­che Ver­bin­dung der Teil­neh­men­den bestä­tig­te sich, dass die­se Metho­de etwas bie­tet, das für die lau­fen­de Trans­for­ma­ti­on von gro­ßem Wert war. Um die­ses Gefühl, die Ver­bun­den­heit und ziel­ori­en­tier­te Arbeits­me­tho­dik im Unter­neh­men zu ver­brei­ten, wur­de der Teil­neh­mer­kreis für wei­te­re Vor­stel­lungs­work­shops vor­sich­tig erwei­tert. Wie­der­um setz­te die unglaub­lich ener­ge­ti­sche und ver­bin­den­de Wir­kung ein.

Eine nächs­te Run­de fand mit einem noch grö­ße­ren Per­so­nen­kreis statt. Nach die­sem drit­ten Durch­gang wur­den aber auch kri­ti­sche Stim­men hör­bar. Erstaun­li­cher­wei­se nicht von neu­en Teil­neh­men­den, son­dern von Per­so­nen, die bereits an vor­he­ri­gen Run­den teil­ge­nom­men hat­ten. Sie erleb­ten erneut die star­ke Ver­bin­dung und konn­ten beob­ach­ten, wie neue Teil­neh­men­de eben­falls davon berührt wur­den. Das wie­der­hol­ba­re inten­si­ve Erleb­nis mit sich und sei­nen Kol­le­gen wir­ke irgend­wie unheim­lich und böte das Risi­ko, dass sich etwas Sek­ten­ar­ti­ges ent­wi­ckeln könn­te, so die kri­ti­schen Stim­men. Zu die­sem Zeit­punkt war die Metho­de der größt­mög­li­chen Span­nung aus­ge­setzt und war im Ein­füh­rungs­pro­zess an einem kri­ti­schen Punkt angelangt.

Das Initia­to­ren-Team war einer­seits bestärkt, eine äußerst wert­vol­le Metho­de gefun­den zu haben, nahm ande­rer­seits die kri­ti­schen Stim­men aber sehr ernst. Es ent­schied eine Pau­se ein­zu­le­gen, um die gemach­ten Erleb­nis­se im Unter­neh­men ste­hen und wir­ken zu las­sen. Dies ver­schaff­te sowohl dem Sys­tem wie auch den Men­schen die nöti­ge Zeit, um die Ent­wick­lung zu ver­ar­bei­ten. Gleich­zei­tig konn­te die Metho­de geschützt wer­den. Wenn das Modell als «eines unter vie­len» Instru­men­ten ein­ge­führt wird, kann es an die­ser Belie­big­keit schei­tern, weil dann nicht deut­lich genug wird, dass es nicht nur dar­um geht, eine gemein­sa­me Teamer­fah­rung zu machen. Bey­ond Lea­ders­hip bringt bei einer kon­se­quen­ten Nut­zung der ent­ste­hen­den Ener­gie eine neue, ganz­heit­li­che­re Wahr­neh­mung der Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen und damit ein Qua­li­täts­ni­veau der Zusam­men­ar­beit, das die Betei­lig­ten in die­ser Form noch nicht erlebt haben.

Es galt also über eine unge­wis­se Zeit einen ande­ren, klei­ne­ren Schritt zu gehen, um Bey­ond Lea­ders­hip wir­kungs­voll und pas­send ein­zu­set­zen. Das Initia­to­ren-Team hat die Work­shops inten­siv reflek­tiert und die Metho­de in ihren Ein­zel­tei­len betrach­tet. Dabei wur­de klar, dass es den Teil­neh­men­den bei den Schrit­ten Check-in bzw. Check-out und den Refle­xio­nen in Klein­grup­pen am ein­fachs­ten fiel, sich zu öff­nen und per­sön­lich ein­zu­ge­ben. Allein mit die­sen Ele­men­ten üben sich die Teil­neh­men­den inten­siv dar­in, sich mit­zu­tei­len, bedin­gungs­los und unkom­men­tiert zuzu­hö­ren sowie Feed­back zu geben. Ele­men­ta­re Bestand­tei­le, die in einer Orga­ni­sa­ti­ons­form mit gebro­che­ner Ent­schei­dungs­hier­ar­chie die Basis für gleich­wer­ti­gen Umgang bie­ten. Aus die­sem Grund soll­ten genau die­se Ele­men­te gestärkt wer­den und im All­tag an belie­bi­gen ope­ra­ti­ven Mee­tings und Work­shops ihre Anwen­dung fin­den. Über die Zeit wur­den sie zum «nor­ma­len» Bestand­teil eines Meetings.

Die­ses Vor­ge­hen ermög­lich­te es Tran­sa einer­seits Ein­zel­tei­le der Metho­de zu imple­men­tie­ren und ande­rer­seits das Ver­ständ­nis und den neu­en Umgang mit­ein­an­der lang­sam und orga­nisch in das Betriebs­sys­tem des Unter­neh­mens zu über­neh­men — ein Ein­füh­rungs­pro­jekt hät­te die­ses Vor­ge­hen durch die vor­ge­ge­be­ne Zeit­pla­nung mit gro­ßer Wahr­schein­lich­keit verunmöglicht.

Autoren

Mat­thi­as Möl­le­ney, HWZ Hoch­schu­le für Wirt­schaft Zürich, Lei­ter des Cen­ters for HRM & Dani­el Hum­bel, CEO Tran­sa Back­packing AG & Mar­tin Eisen­hut, Host & Learn, Tran­sa Back­packing AG

Lite­ra­tur

  • Alves­son, M., Blom, M. & Svenings­son, S. (2017). Refle­xi­ve lea­ders­hip: Orga­ni­zing in an imper­fect world. SAGE Publications.
  • Cow­den, P. D. (2018). www​.bey​ond​-lea​ders​hip​.de
  • Gib­son, C. (2020). From «Social Distancing» to «Care in Con­nec­ting»: An Emer­ging Orga­niz­a­tio­nal Rese­arch Agen­da for Tur­bu­lent Times. In: Aca­de­my of Manage­ment Review, Gui­de­post for June 2020.
  • Edmond­son, A. (1999). Psy­cho­lo­gi­cal Safe­ty and Lear­ning Beha­vi­or in Work Teams, Admi­nis­tra­ti­ve Sci­ence Quar­ter­ly, 1999, Vol. 44, No. 2, S. 350—383.
  • Edmond­son, A. C. & Dörf­fer, T. (2018). Selbst­ver­ständ­lich fehl­bar — Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit als Erfolgs­fak­tor für High Per­forming Teams. Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wi­ckung, Heft 3, S. 19—23.
  • Laloux, F. (2015). Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons: Ein Leit­fa­den zur Gestal­tung sinn­stif­ten­der For­men der Zusam­men­ar­beit, Vahlen.
  • Möl­le­ney, M. & Sachs, S. (2019). Bey­ond Lea­ders­hip. SKV Verlag.
  • Wink­ler, B. (2016). Effek­ti­ve Goog­le-Teams. Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung, Heft 1, S.111.

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Driving Value from Purpose — Mit Werteorientierung zur Wertgenerierung: 3 Fragen an Dr. Katharina Luh
08/112019

Dri­ving Value from Purpose

Dri­ving Value from Pur­po­se – Mit Wer­te­ori­en­tie­rung zur Wert­ge­ne­rie­rung: 3 Fra­gen an Dr. Katha­ri­na Luh

Das Bedürf­nis nach mehr Sinn­ori­en­tie­rung im Berufs­le­ben und einem kla­ren Pur­po­se ist nicht nur ein Trend. Nur weni­ge Beschäf­tig­te wei­sen eine hohe emo­tio­na­le Bin­dung zu ihrem Arbeit­ge­ber auf und gehen mit Herz, Hand und Ver­stand ihrer Arbeit nach. Dr. Katha­ri­na Luh, Head of Chan­ge und Lear­ning bei EY Peop­le Advi­so­ry Ser­vices, spricht auf dem Chan­ge Con­gress 2019 über “Dri­ving value from pur­po­se – Mit Wer­te­ori­en­tie­rung zur Wert­ge­ne­rie­rung”. War­um das Trend-The­ma sich wirk­lich für Unter­neh­men lohnt und wie man den Mit­ar­bei­tern die Orga­ni­sa­ti­ons-Visi­on näher bringt, erklärt sie im fol­gen­den Interview.

Aktu­ell Stel­len sich ja vie­le Unter­neh­men der gro­ßen Fra­ge nach ihrem „Pur­po­se“. War­um lohnt es sich für Unter­neh­men, sich dem The­ma tie­fer­ge­hend zu widmen?

Die Aus­ein­an­der­set­zung mit dem Pur­po­se eines Unter­neh­mens lohnt sich sogar im dop­pel­ten Sin­ne. Pur­po­se schafft eine star­ke Iden­ti­fi­ka­ti­on für die Mit­ar­bei­ter, stei­gert so die Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät und hält damit Talen­te in der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on. Stu­di­en bele­gen zudem, dass sich Orga­ni­sa­tio­nen mit Pur­po­se durch eine bes­se­re finan­zi­el­le Per­for­mance aus­zeich­nen. Es gibt also einen Busi­ness Case und auch einen Per­so­nal Case für Pur­po­se. Mit Pur­po­se gewin­nen Mit­ar­bei­ter und Unter­neh­men gleichermaßen.

War­um ist es so schwer, eine emo­tio­na­le Bin­dung zwi­schen Unter­neh­men und Mit­ar­bei­ter aufzubauen?

Ist es nicht. Wenn Pur­po­se „pur“, also spür­bar echt und ver­ständ­lich for­mu­liert ist, und kei­ne ein­ge­üb­te „Pose“ auf Basis arti­fi­zi­el­ler oder nicht geleb­ter Wer­te dar­stellt, kann eine sol­che Bin­dung ent­ste­hen. Der Pur­po­se eines Unter­neh­mens ist im Unter­neh­men bereits ange­legt. Er bleibt jedoch oft impli­zit und unsicht­bar. Pur­po­se kann aber mit­tels geziel­ter Co-Crea­ti­on trans­pa­rent und leb­bar gemacht werden.

Wie bringt EY den Mit­ar­bei­tern die Visi­on des Unter­neh­mens näher? Wel­che Maß­nah­men wer­den dafür ergriffen?

Als ers­te der Big4 hat EY sich mit Buil­ding a Bet­ter Working World schon vor Jah­ren klar zum The­ma Pur­po­se bekannt. Unse­re Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te ver­spü­ren eine star­ke Ver­bin­dung zu BBWW und kön­nen eine per­sön­li­che Geschich­te erzäh­len, inwie­fern sie BBWW für sich in ihrer täg­li­chen Arbeit defi­niert haben. Gera­de der Dia­log auf Tea­mebe­ne war zu Beginn eine der Maß­nah­men, um den Pur­po­se für uns zu kon­kre­ti­sie­ren. Heu­te durch­dringt BBWW unse­re Orga­ni­sa­ti­on in vie­ler­lei Hin­sicht und mitt­ler­wei­le bera­ten wir auch ande­re Unter­neh­men in deren „Pur­po­se-Led Transformation“.

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Agil Kochen mit Julian Knorr
29/102019

Agil kochen

Agil kochen – Juli­an Knorr im Interview

Agi­le Manage­ment ist mehr als nur ein Buz­z­word. In Zei­ten der Digi­ta­li­sie­rung ist Agi­li­tät zum ele­men­ta­ren Bestand­teil jeder moder­nen Unter­neh­mens­kul­tur gewor­den. Mit der Agi­le Kit­chen möch­ten Juli­an Knorr und sein Team agi­le Metho­den erleb- und erlern­bar machen: Indem die Teil­neh­mer gemein­sam kochen! Auf dem Pre-Con­nect Day stellt er euch die Metho­de in einem zwei­stün­di­gen Work­shop vor. Wir haben ihn vor­ab gefragt, wie das Kon­zept funktioniert.

Was haben Kochen und agi­les Arbei­ten gemeinsam?

Sowohl beim Kochen als auch beim agi­len Arbei­ten möch­te man ein Pro­dukt ent­wi­ckeln, wel­ches dem Kun­den gefällt bzw. schmeckt. Somit kann man bei der Ent­wick­lung jeweils den Kun­den früh mit ein­be­zie­hen und über Feed­back die Lösung ite­rie­ren bis man sich der Visi­on immer mehr annähert.

Das Schö­ne an der Agi­le Kit­chen bzw. am agi­len Kochen ist, dass wir damit eine Metho­de, die aus dem digi­ta­len Umfeld kommt, kom­plett ana­log erleb­bar machen.

Wel­che agi­len Metho­den und Prin­zi­pi­en ver­mit­telt ihr beim Kochen und wie läuft ein sol­cher Work­shop ab?

Bei der Agi­le Kit­chen ver­mit­teln wir agi­le Metho­den rund um Scrum (jedoch nicht nur den exak­ten Scrum Prozess).

Die Teil­neh­mer bekom­men am Anfang einen kur­zen Über­blick über den gesam­ten agi­len Pro­zess (jedoch ohne in die Details ein­zu­stei­gen) und wer­den danach in Koch­teams auf­ge­teilt. Dann beginnt die Action: Die Teil­neh­mer erhal­ten eine Visi­on, wel­cher sie sich über das Kochen nähern müs­sen. Dazu erhal­ten sie einen Waren­korb (Pro­duct Back­log), wel­chen sie im Sprint Plan­ning Mee­ting (mit Time Box) in ein Sprint Back­log über­füh­ren müs­sen. Danach haben die Teil­neh­mer 20 Minu­ten Zeit ein Gericht anhand des Sprint Back­logs und der Visi­on zu kochen. Im Anschluss wird gemein­sam geges­sen und ein Sprint Review und eine Retro­spek­ti­ve durch­ge­führt. Danach geht es in nächs­te Run­de (Sprint) und die Teams kön­nen ihr Gericht auf Basis des Feed­backs aus dem Sprint Review ver­bes­sern. Dadurch erler­nen die Teams ite­ra­ti­ves Vor­ge­hen. Beglei­tet wer­den die Teams von einem Scrum Mas­ter und einem Pro­duct Owner und sind somit kom­plett selbstorganisiert.

Es wird aktu­ell viel über Agi­li­tät gespro­chen; jedes Unter­neh­men möch­te agil sein. Ist das aus Eurer Sicht ein Trend mit Per­spek­ti­ve bzw. was kommt danach?

Agi­li­tät ist weit mehr als nur ein Hype oder Trend, son­dern wird die Art und Wei­se wie wir arbei­ten lang­fris­tig ver­än­dern. Hier­zu ist es jedoch wich­tig im Unter­neh­men Agi­li­tät nicht ein­fach nur nach Metho­den Lehr­buch ein­zu­füh­ren. Denn jede Orga­ni­sa­ti­on hat unter­schied­lich Vor­aus­set­zun­gen und Her­aus­for­de­run­gen und dem­entspre­chend müs­sen agi­le Metho­den bei der Ein­füh­rung auf die Orga­ni­sa­ti­on zuge­schnit­ten wer­den. Zudem muss man auch offen für die Wei­ter­ent­wick­lung und kon­ti­nu­ier­li­che Anpas­sung der Metho­den an die Umwelt­be­din­gun­gen sein.

Damit dies jedoch gelingt müs­sen die Mit­ar­bei­ter mit­ge­nom­men wer­den. Hier­für reicht nicht nur die fron­ta­le Ver­mitt­lung von Metho­den­wis­sen, son­dern die Vor­tei­le der ver­schie­de­nen Agi­li­täts­me­tho­den müs­sen erleb­bar wer­den. Denn hier­durch ent­wi­ckelt sich lang­fris­tig ein Mind­set, wel­ches das Arbei­ten in der Orga­ni­sa­ti­on nach­hal­tig verändert.

Somit bedin­gen sich Metho­de und Mind­set und die Ein­füh­rung von Agi­li­tät ist ein Mind­set Chan­ge in Organisationen.

Wel­che Wer­te soll­ten gelebt wer­den, um Agi­li­tät im Team / Unter­neh­men einzuführen?

Wie gera­de beschrie­ben ist Agi­li­tät weit mehr als eine Metho­de und hat ganz viel mit Mind­set und Wer­ten in der Orga­ni­sa­ti­on zu tun.

Agi­li­tät hat unse­rer Über­zeu­gung nach sechs ver­schie­de­ne erfolgs­kri­ti­sche Mind­set Dimensionen:

  • Offen­heit
  • Kun­den­zen­triert­heit
  • Kri­tik­fä­hig­keit
  • Offe­ner Umgang mit Scheitern
  • Pro­ak­ti­vi­tät und unter­neh­me­ri­sche Handlungsorientierung
  • Krea­ti­vi­tät

Beim Agi­le Kit­chen Appe­ti­zer beim Pre-Con­nect Day erler­nen die Teil­neh­mer, wie sich agi­le Metho­den über das Vehi­kel Kochen erler­nen lassen.

Zum Pro­gramm

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Romantic Renaissance — Tim Leberecht im Interview
18/102019

Roman­tic Renaissance

Roman­tic Renais­sance – Tim Lebe­recht im Interview

Mit der Digi­ta­li­sie­rung gerät die Opti­mie­rung aller Fak­to­ren im Unter­neh­men immer mehr in den Vor­der­grund. Doch wird damit auch der Mensch zum Zahn­rad in der Maschi­ne­rie. Im Inter­view erläu­tert Tim Lebe­recht, Grün­der und CEO der Busi­ness Roman­tic Socie­ty, wie die Roman­tik den Men­schen als Kern allen Wir­kens wie­der in den Mit­tel­punkt rückt.

War­um soll­te der Umgang im digi­ta­len Zeit­al­ter roman­ti­scher wer­den und wor­um geht es bei „Roman­ti­schem Business“?

Die Digi­ta­li­sie­rung ist, wenn wir ehr­lich sind, vor allem auch eine Geschich­te der Ent­täu­schung. Man könn­te sogar von einer Ent­zau­be­rung spre­chen. Wir erhoff­ten uns vom Inter­net, dass es die Welt ver­netz­ter, demo­kra­ti­scher und inklu­si­ver machen wür­de. Nun muss­ten wir aber fest­stel­len, dass unse­re Hoff­nun­gen – basie­rend auf den Ver­spre­chen der Tech-Gigan­ten – zu einem Groß­teil betro­gen wur­den. Die Digi­ta­li­sie­rung hat uns ver­netzt, aber wir sind gestress­ter, ein­sa­mer und sozi­al iso­lier­ter als zuvor. Ganz zu schwei­gen von der extrem ideo­lo­gi­schen und mate­ri­el­len Pola­ri­sie­rung, die unse­re Gesell­schaf­ten zu zer­rei­ßen droht.
Natür­lich kön­nen wir schnel­ler und glo­ba­ler han­deln. Die Effi­zi­enz­ge­win­ne sind enorm, aber der Fokus liegt eben immer nur auf Opti­mie­rung. Wir erle­ben einen neu­en Reduk­tio­nis­mus, der droht, uns auf rei­ne Daten­sät­ze zu redu­zie­ren, unse­re Iden­ti­tä­ten auf­zu­lö­sen und unse­re digi­ta­len Bezie­hun­gen und Inter­ak­tio­nen im Rah­men der tota­len digi­ta­len Markt­ge­sell­schaft kom­mer­zi­ell aus­zu­wer­ten. Die GAFA und ihre Platt­for­men zer­stö­ren zudem unver­blümt tra­di­tio­nel­le Indus­trien und Grund­fes­te unse­rer Demo­kra­tien. Wir sind zuneh­mend gefan­gen in binä­ren Denk- und Hand­lungs­mus­tern, die uns die digi­ta­len Dis­rupto­ren auf­ge­zwun­gen haben, und mit der rasan­ten Ent­wick­lung von Künst­li­cher Intel­li­genz stel­len sich nun auch exis­ten­ti­el­le Fra­gen: Wel­chen Wert wer­den Men­schen in Zukunft noch zur Wirt­schaft bei­steu­ern? Wie wer­den wir arbei­ten, leben und lie­ben? Was wird es bedeu­ten, Mensch zu sein?
Ange­sichts all die­ser Ent­wick­lun­gen brau­chen wir drin­gend eine neue roman­ti­sche Bewe­gung. Wie die Roman­ti­ker im 18. und 19. Jahr­hun­dert – Nova­lis, Wil­liam Bla­ke oder Lord Byron – gegen den Allein­an­spruch der Ver­nunft und der empi­ri­schen Wahr­heit auf­be­gehr­ten, so soll­ten wir jetzt auch gegen die Ent­zau­be­rung der Welt durch die Öko­no­mi­sie­rung, die Data­fi­zie­rung und Quan­ti­fi­zie­rung unse­rer Iden­ti­tä­ten und Bezie­hun­gen auf­be­geh­ren – weit über den Arbeits­platz hin­aus. Wir brau­chen wie­der mehr Roman­tik in unse­rem Leben und Busi­ness ist dafür die per­fek­te Büh­ne. Die Wirt­schaft ist das wirk­mäch­tigs­te Betriebs­sys­tem unse­rer Zeit und wir ver­brin­gen die Mehr­heit unse­rer wachen Stun­den mit Arbeit.

War­um soll­te der Umgang im digi­ta­len Zeit­al­ter roman­ti­scher wer­den und wor­um geht es bei „Roman­ti­schem Business“?

Die Roman­tik eröff­net neue Wel­ten: sie glaubt dar­an, dass es immer noch eine ande­re Welt, eine ande­re Wirk­lich­keit gibt. Sie ver­grö­ßert somit das Spiel­feld für unse­re kogni­ti­ve and emo­tio­na­le Erfah­rung. Roman­tisch zu den­ken bedeu­tet ima­gi­na­tiv zu den­ken und nicht nur rein ratio­nal. Dies hilft uns dabei, uns sel­ber bes­ser ken­nen­zu­ler­nen und den Men­schen eben nicht nur als rein effi­zi­enz­ge­trie­be­ne Pro­dukt­vi­täts­ma­schi­ne zu begrei­fen, son­dern wert­zu­schät­zen. Es gibt da eben auch noch eine ande­re Tie­fe, die nicht zu quan­ti­fi­zie­ren ist und viel­leicht noch nicht ein­mal benannt wer­den kann. Durch die Roman­tik wer­den wir ganz­heit­li­che­re, voll­stän­di­ge­re Arbei­ter, Mana­ger und Unter­neh­mer. Wir sehen und spü­ren mehr und bli­cken wei­ter. Die Roman­tik ist somit die Lebens­ver­si­che­rung für mensch­li­che Arbeit in Zei­ten von KI und Auto­ma­ti­sie­rung. Roman­tik ist, was uns mensch­lich macht, und Roman­tik ist das ulti­ma­ti­ve Allein­stel­lungs­merk­mal, wenn alle ande­ren nur opti­mie­ren und maxi­mie­ren. Und nicht zuletzt ist Roman­tik auch eine Quel­le von Inno­va­ti­on, weil sie uns erlaubt, neue Wel­ten, neue Wirk­lich­kei­ten zu erfin­den, und zudem auch ein wich­ti­ger Fak­tor für die Nähe zu Kun­den und Mit­ar­bei­tern, weil sie uns erlaubt, Empa­thie zu ent­wi­ckeln, d.h. Men­schen nicht nur als ratio­na­le Akteu­re zu begrei­fen, son­dern als emo­tio­na­le, unbe­re­chen­ba­re und geheim­nis­vol­le Wesen.

Zum The­ma Sinn: Was muss getan wer­den, um den Sinn und damit auch die Iden­ti­tät des Unter­neh­mens zu fin­den und dann auch zu leben?

Einen ers­ten Ansatz­punkt lie­fert der Grün­dungs­my­thos des Unter­neh­mens: Was war die (Leidens-)geschichte der Grün­der, ihr „War­um“? Wel­che Wer­te zie­hen sich wie ein roter Faden durch die Unter­neh­mens­ge­schich­te? Dar­über hin­aus gibt es eine wun­der­ba­re For­mel der ame­ri­ka­ni­schen Autorin Pri­ya Par­ker: „Was ist die größt­mög­li­che posi­ti­ve Ver­än­de­rung in der Welt, die du mit dei­nen Fer­tig­kei­ten, Res­sour­cen und dei­ner Lei­den­schaft bewir­ken kannst?“ Die Ant­wort auf die­se Fra­ge ist der Sinn des Unter­neh­mens, oder wie es so schön im neu­deut­schen Busi­ness-Jar­gon heißt: der Purpose.
Es ist immer wie­der erstaun­lich, wie­viel Unter­neh­men die­se Fra­ge nicht beant­wor­ten kön­nen bzw. sie mit rein ope­ra­ti­ven Zie­len beant­wor­ten, wie zum Bei­spiel „die best­mög­li­che Leis­tung für unse­re Kun­den zu lie­fern“ oder „kon­ti­nu­ier­lich zu wach­sen.“ Das ist natür­lich viel zu klein gedacht und kein Sinn an und für sich. Letzt­lich ist die Fra­ge nach dem Pur­po­se, nach dem wei­ter­füh­ren­den Sinn des Unter­neh­mens, immer auch eine Fra­ge der Visi­on. Wel­che Ide­al­vor­stel­lung hat ein Unter­neh­men von der Welt und wie kann es dazu bei­tra­gen, die­se zu ver­wirk­li­chen? Wir Deut­schen tun uns tra­di­tio­nell schwer mit Visio­nen, natür­lich auch aus his­to­ri­schen Grün­den. Hel­mut Schmidt‘s Dik­tum „Wer Visio­nen hat, der soll zum Arzt gehen“ ist lei­der immer noch kon­sens­fä­hig und offen­bart das Grund­pro­blem der deut­schen Wirt­schaft: den Man­gel an Visio­nen. Die Auto­mo­bil­in­dus­trie ist dafür das bes­te Bei­spiel. Man kann von Uber hal­ten, was man will, aber die Visi­on „Mobi­li­tät so ein­fach und selbst­ver­ständ­lich zu machen wie Was­ser oder Strom“ ist klar und ambi­tio­niert. Vie­le der deut­schen Her­stel­ler gin­gen wäh­rend­des­sen viel zu lan­ge davon aus, dass es rei­che, ein­fach die bes­ten Autos zu bau­en. Eine star­ke Visi­on muss übri­gens immer weh­tun; muss immer pola­ri­sie­ren. Ansons­ten wird sie nie­man­den inspi­rie­ren und mobi­li­sie­ren. Neh­men wir das Bei­spiel Pata­go­nia, den Anbie­ter von Out­door-Klei­dung. Des­sen Pur­po­se ist es, alle sei­ne unter­neh­me­ri­schen Akti­vi­tä­ten dar­auf abzu­stel­len, den Kli­ma­wan­del zu bekämp­fen. Die Fir­ma zieht das kon­se­quent durch und scheut auch nicht davor zurück, poli­tisch Far­be zu beken­nen und klar gegen Prä­si­dent Trump Stel­lung zu bezie­hen. Hier in Deutsch­land ist es immer wie­der Sie­mens CEO Joe Kae­ser, der immer wie­der poli­ti­sche The­men anspricht, oder auch Otto Group CEO Alex­an­der Bir­ken, der deut­li­che Wor­te zur AfD fand.
Zusam­men­fas­send wür­de ich sagen, der Sinn eines Unter­neh­mens muss klar defi­niert und arti­ku­liert wer­den, idea­ler­wei­se als Ablei­tung einer wei­ter­rei­chen­den Visi­on. Und muss dann jeden Tag gelebt wer­den – vom Ver­hal­ten der Füh­rungs­kräf­te zu eigen­tüm­li­chen Ritua­len und sym­bo­li­schen Hand­lun­gen zu den vie­len klei­nen, flüch­ti­gen Momen­ten im Arbeits­all­tag. Wenn ich Unter­neh­men bera­te, lege ich daher immer viel Wert auf die Visi­on und die Geschich­te des Unter­neh­mens, womit ich nicht nur die His­to­rie, son­dern eben vor allem auch die Sto­ry mei­ne. Einem Unter­neh­men ohne Visi­on wird es an einer ein­zig­ar­ti­gen, packen­den Geschich­te man­geln und ohne die wird es nahe­zu unmög­lich sein, Sinn und Iden­ti­tät zu stiften.

Wel­che Eigen­schaf­ten soll­ten inner­halb des Unter­neh­mens gelebt wer­den, um im Arbeits­all­tag der Zusam­men­ar­beit mehr Wer­tig­keit zu verleihen?

Ich glau­be, wir wür­den bes­ser zusam­men­ar­bei­ten, wenn wir mehr Zeit allei­ne mit uns selbst ver­brin­gen und weni­ger zusam­men­ar­bei­ten wür­den. Dadurch wür­de ech­te Zusam­men­ar­beit wie­der mehr geschätzt. Durch digi­ta­le Platt­for­men wie Slack oder Trel­lo wer­den wir ja nahe­zu zur per­ma­nen­ten Zusam­men­ar­beit im glei­ßen­den Ram­pen­licht der „radi­ka­len Trans­pa­renz“ gezwun­gen. Stän­di­ge, offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on wird all­ge­mein für gut befun­den und par­ti­zi­pa­ti­ve Struk­tu­ren sind der kleins­te gemein­sa­me Nen­ner für Ent­schei­dungs­pro­ze­se. Wir kol­la­bo­rie­ren uns sozu­sa­gen zu Tode. Wir haben lei­der den trau­ri­gen Zustand als nor­mal akzep­tiert, dass wir am moder­nen, super-kol­la­bo­ra­ti­ven und agi­len Arbeits­platz kaum noch Zeit für das Allein­sein haben. Aber Allein­sein bedeu­tet allein mit unse­ren Gedan­ken zu sein; sprich es bedeu­tet unab­hän­gig zu den­ken. Allein­sein bedeu­tet unse­re Emo­tio­nen zu spü­ren, sie aus­zu­hal­ten und in uns – und somit auch in ande­re – rein­hor­chen zu können.
Bei unse­ren Pro­jek­ten mischen wir daher immer immer­si­ve sozia­le Expe­ri­en­ces, die das Kol­lek­tiv fes­ti­gen, mit Momen­ten der Selbst­er­kennt­nis. Zuletzt führ­te ich bei­spiels­wei­se Füh­rungs­kräf­te eines deut­schen DAX-Kon­zerns in die berühm­te Boros Samm­lung moder­ner Kunst in Ber­lin und die zwei Stun­den, die wir dort ver­brach­ten, waren wirk­lich Anschau­ungs­un­ter­richt in Sachen „sehen und ver­ste­hen ler­nen“. Sie hall­ten bei den Teil­neh­mern viel stär­ker nach als die kon­ven­tio­nel­le­ren Fir­men­be­su­che oder Fach­se­mi­na­re des Wei­ter­bil­dungs­pro­gramms, das wir ent­wor­fen hat­ten. Eine „sen­ti­men­ta­le Erzie­hung“, also die Schu­lung und Ver­fei­ne­rung von emo­tio­na­ler, ästhe­ti­scher und ethi­scher Intel­li­genz, wird immer wich­ti­ger wer­den – und nur auf ihrer Grund­la­ge wird in Zukunft effek­ti­ve Zusam­men­ar­beit zwi­schen Men­schen unter­ein­an­der, aber auch zwi­schen Men­schen und Maschi­nen mög­lich sein.

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Keine Gefahr ist dem Mut gewachsen - Rüdiger Nehberg
15/102019

Kei­ne Gefahr ist dem Mut gewachsen

Kei­ne Gefahr ist dem Mut gewachsen

Ver­än­de­run­gen brin­gen Unsi­cher­heit und auch Angst mit sich. Um den Schritt in eine neue Rich­tung zu machen, bedarf es einer Men­ge Mut. “Sir Vival” Rüdi­ger Neh­berg, Aben­teu­rer, Men­schen­recht­ler und Key­note-Spea­ker auf dem Chan­ge Con­gress 2019, über den Mut, die Welt zu verändern.

„Woher nimmst du den Mut? Hast du eigent­lich gar kei­ne Angst!“ Das sind die häu­figs­ten Fra­gen, vor oder nach mei­nen Aktio­nen. Und man wun­dert sich, wenn ich geste­he, dass ich sehr wohl Angst habe und sie mein stän­di­ger und lieb­ge­won­ne­ner Beglei­ter ist. Sie ist mein über­le­bens­wich­tigs­tes Alarm­sys­tem. Nie habe ich ver­sucht, sie zu igno­rie­ren, mich ihrer zu schä­men. Statt­des­sen habe ich sie kul­ti­viert; sie zu mei­ner Rei­se­ge­fähr­tin gemacht. Sie lähmt mich nicht. Sie bewahrt mich vor Unacht­sam­keit und Über­mut. Ohne Angst wäre ich längst tot. Sie zwingt mich, ihren Grund zu ermit­teln und mich gegen die bevor­ste­hen­de Gefahr zu wapp­nen: Mit Infor­ma­tio­nen, mit Trai­nings, mit gesun­der Selbst­ein­schät­zung. Dann wird die Angst beherrsch‑, das Vor­ha­ben rea­li­sier­bar. Und für Außen­ste­hen­de stellt sich die Cou­ra­ge dann als Mut dar. Sie ist nichts als Pla­nung. Wer behaup­tet, kei­ne Angst zu haben, der lügt, oder er war nie in bedroh­li­chen Situationen.

Neh­men wir das The­ma Schlan­gen. Vor ihnen hat fast jeder Mensch instink­tiv berech­tig­te Angst. Er weiß, sie kön­nen gif­tig und töd­lich sein. Ande­rer­seits lösen sie eine unwi­der­steh­li­che Anzie­hungs­kraft aus. Man möch­te sich ihnen nähern. Und das ist kein Pro­blem mehr, wenn man zum Bei­spiel weiß, dass man vor jeder Schlan­ge davon­lau­fen kann. Sie wird einen nicht ver­fol­gen. Beru­hi­gend ist auch, dass 90% der Schlan­gen ungif­tig sind. Sie sind taub und neh­men die Beu­te oder Gefah­ren mit hoch­sen­si­blen Bauch­ner­ven und über die Zun­ge, ihrem Riech­or­gan, wahr. Im Gefah­ren­fal­le durch den Men­schen wird sie immer die Flucht vor­zie­hen. Es sei denn, man hat ihren Sicher­heits­kreis überschritten.Der beträgt die Hälf­te ihrer Kör­per­län­ge. Erst dann schlägt sie zu. Wenn man das weiß, wird die Begeg­nung zu einer Berei­che­rung, einem Foto viel­leicht, aber kei­nem Grund zur läh­men­den Panik. Der Nicht­in­for­mier­te wer­tet das vor­schnell als Mut. In Wirk­lich­keit ist es Information.

Fit für’s Risiko

Ein ande­res Bei­spiel aus mei­ner Ver­gan­gen­heit: Ich woll­te den Blau­en Nil in Äthio­pi­en befah­ren. Von sei­nem Ursprung bis zum Sudan – tau­send Kilo­me­ter afri­ka­ni­sche Urland­schaft. Der Strom galt als unbe­fah­ren, und ich bat die deut­sche Bot­schaft in Addis Abe­ba um nähe­re Infor­ma­tio­nen. Deren Ant­wort soll­te mich scho­cken. „Nach Rück­spra­che mit mei­nen Kol­le­gen möch­te ich Ihnen drin­gend von Ihrem Vor­ha­ben abra­ten!“, hieß es da. Es folg­te eine lan­ge Lis­te der Begrün­dun­gen. Ihr zufol­ge war es noch nie­man­dem zuvor gelun­gen, ihn allein zu meis­tern. Die einen waren geschei­tert, weil Kro­ko­di­le oder die Was­ser­ge­wal­ten die Boo­te zer­fetzt hat­ten. Ande­re Part­ner hat­ten sich infol­ge der psy­chi­schen und phy­si­schen Belas­tun­gen gestrit­ten und auf­ge­ge­ben. Einer war vom Speer eines Ein­hei­mi­schen ver­letzt wor­den und konn­te sich mit sei­ner Waf­fe und Flucht ret­ten. Ande­re waren weni­ger glück­haft. Sie ertran­ken oder wur­den ermor­det. Die gut gemein­te Auf­lis­tung ver­fehl­te ihr Ziel. Sie schock­te mich nicht. Sie bewirk­te das genaue Gegen­teil. Sie wur­de zur denk­bar bes­ten Anlei­tung für mein ers­tes Wag­nis die­ser Dimen­si­on. Damit hielt auch das The­ma Sur­vi­val Ein­zug in mein Leben – die best­mög­li­che Vor­abana­ly­se aller denk­ba­ren Gefah­ren und die Ent­wick­lung von Gegen­stra­te­gien mit­hil­fe von Wis­sen, Trai­nings, Selbst­ver­su­chen. Sur­vi­val – die Über­le­benstricks, mein ganz per­sön­li­ches Aben­teu­er-Schach. Mein Lebens­kri­mi. Schon bald stand fest: Allein ist der Nil nicht zu schaf­fen. Ich brauch­te ein unzer­stör­ba­res, unsink­ba­res Boot und einen eben­sol­chen belast­ba­ren Part­ner. Team­geist war gefragt. Wir muss­ten gemein­sam Aus­dau­er­läu­fe trai­nie­ren, wir muss­ten wie Pech und Schwe­fel zusam­men­hal­ten. Das war z.B. die ‚Flucht unter allen Umstän­den’, mit nichts mehr als dem nack­ten Leben. Wie ernährt man sich von unbe­kann­ten Pflan­zen? Wie über­win­det man den Ekel vor Insek­ten? Wie fer­tigt man sich Not­waf­fen? Wie ver­steckt man sich vor Ver­fol­gern? Wie über­lis­tet man Fische ohne Angel? Wie gelingt der Wild­schwein­fang mit der Hand? Wie lan­ge kommt man ohne Nah­rung aus? Die Lis­te der Selbst­ver­su­che wur­de immer länger.

Wie rüdi­ger Neh­berg sei­nen Aben­teu­er­drang für eine bes­se­re Welt nutz­te, lest ihr im kom­plet­ten Bei­trag als PDF!
Am 13. Novem­ber gibt er als Key­note-Spea­ker auf dem Chan­ge Con­gress Tipps für eine Bes­se­re Zukunft – “Kei­ner ist zu gering, die Welt zu verändern”

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Detlef Lohmann - Ohne Oben - Nachdem Sie die Selbstorganisation in Ihrem Unternehmen eingeführt haben — wie sieht der Prozess nun bei der Entscheidungsfindung aus?
15/102019

Ohne Oben

Ohne Oben – Wie die Orga­ni­sa­ti­on der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on funktioniert

Eigen­ver­ant­wort­li­ches Arbei­ten in einem Pro­duk­ti­ons­un­ter­neh­men? Det­lef Loh­mann, geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter bei der all­safe GmbH & Co​.KG und Spea­ker auf dem Chan­ge Con­gress, hat die Hier­ar­chie in sei­nem Unter­neh­men über den Hau­fen gewor­fen und eigen­ver­ant­wort­li­ches Arbei­ten zur Tages­ord­nung gemacht. Er hat uns Tipps gege­ben, was für selbst­stän­di­ge Teams not­wen­dig ist. 

Was, glau­ben Sie, wer­den die drei wich­tigs­ten Wer­te in Zukunft für die Orga­ni­sa­ti­on sein?

  • Inte­gri­tät der Glaubwürdigkeit
  • Nut­zen stif­ten und in nach­hal­ti­gem Kun­den­nut­zen zu denken
  • Fair­ness

Nach­dem Sie die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in Ihrem Unter­neh­men ein­ge­führt haben – wie sieht der Pro­zess nun bei der Ent­schei­dungs­fin­dung aus?

Die Gesell­schaf­ter­ebe­ne ent­schei­det über die Unter­neh­mens­stra­te­gie und defi­niert die Rah­men­be­din­gun­gen für die aut­ar­ken Teams. Inner­halb die­ser Teams darf – muß aber nicht – jeder selbst ent­schei­den; es besteht das Konsultationsprinzip.

Wel­che Fak­to­ren soll­ten gege­ben sein, damit die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Unter­neh­men funk­tio­nie­ren kann?

  • Hohe Trans­pa­renz für Leistung
  • Zutrau­en in die Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen der Menschen
  • Leis­tung und Qua­li­tät muss zu jedem Zeit­punkt mess­bar sein (KPI’s für die Kernprozesse)
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Rump Jutta
02/102019

Das Dilem­ma in der Organisation

Das Dilem­ma in der Organisation
Agi­le Orga­ni­sa­ti­on in einer Arbeits­welt der fle­xi­blen Arbeitsmodelle

Die Begriff­lich­kei­ten „agil“ und „fle­xi­bel“ sind der­zeit in aller Mun­de, wenn es um die Zukunfts­fä­hig­keit von Orga­ni­sa­tio­nen geht. Vie­le Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen seh­nen sich danach, sowohl agil als auch fle­xi­bel zu agie­ren. Nicht sel­ten aller­dings wer­den die Begrif­fe sogar syn­onym ver­wen­det oder gar ver­mischt. Prof. Dr. Jut­ta Rump, Pro­fes­so­rin für All­ge­mei­ne Betriebs­wirt­schafts­leh­re und Spea­ker auf dem Pre-Con­nect Day 2019, über die Unter­schie­de und wie man die Kon­zep­te ver­ein­ba­ren kann.

Agi­li­tät und Fle­xi­bi­li­tät sind jedoch nicht das Glei­che. Dies kann an einem Bei­spiel aus der Pra­xis ver­deut­licht wer­den: Wenn ein agil orga­ni­sier­tes Team im Flow ist, sich also an einem erfolgs­kri­ti­schen Zeit­punkt des Inno­va­ti­ons­pro­zes­ses befin­det, ist es kon­tra­pro­duk­tiv, wenn ein Team­mit­glied oder meh­re­re Team­mit­glie­der auf die Uhr schau­en und fest­stel­len, dass sie gehen müs­sen, um die Kin­der von der Kin­der­be­treu­ung abzu­ho­len oder den geplan­ten Sport­ak­ti­vi­tä­ten nach­zu­ge­hen. Eben­so ist es hin­der­lich für einen agi­len Team­pro­zess, wenn ein Groß­teil der Team­mit­glie­der tage­wei­se im Home­of­fice arbei­tet und dadurch die Zeit für die gemein­sa­me Bear­bei­tung krea­ti­ver Pro­blem­lö­sungs­an­sät­ze vor Ort nur sehr ein­ge­schränkt ver­füg­bar ist. In der Kon­se­quenz sind die Zie­le und Optio­nen einer fle­xi­blen Orga­ni­sa­ti­ons­ge­stal­tung, die ins­be­son­de­re der Ver­ein­bar­keit von Beruf und Pri­vat­le­ben dient, somit nur bedingt mit der agi­len Orga­ni­sa­ti­on, deren Ziel die Schaf­fung von Inno­va­tio­nen ist, kom­pa­ti­bel. Im Umkehr­schluss kann ein Arbeit­ge­ber es sich aller­dings auch nicht leis­ten, in einem Inno­va­ti­ons­pro­zess auf das krea­ti­ve Poten­zi­al von Team­mit­glie­dern zu ver­zich­ten, nur weil die­se zeit­lich und / oder räum­lich nicht unein­ge­schränkt ver­füg­bar sind. Was ist also die Lösung?

Dilem­ma – Fle­xi­bi­li­tät ist nicht gleich Agilität

Sehr häu­fig wird die Fle­xi­bi­li­tät in der Orga­ni­sa­ti­on u.a. mit fle­xi­blen Arbeits­zeit­mo­del­len ver­bun­den. Der­ar­ti­ge Arbeits­mo­del­le ermög­li­chen den Beschäf­tig­ten mehr Sou­ve­rä­ni­tät und Selbst­be­stimmt­heit bei der Erle­di­gung ihrer Auf­ga­ben. Dies ent­spricht dem der­zei­ti­gen Zeit­geist. Es ent­steht neben Geld eine neue Wäh­rung: ZEIT. Ange­sichts der Zunah­me an Beschleu­ni­gung, des Kom­ple­xi­täts­zu­wach­ses in unse­ren Berufs- und Pri­vat­le­ben, von Real Time, von Ver­än­de­run­gen als Nor­mal­zu­stand etc. haben mehr und mehr Men­schen den Wunsch, mit ihrer Zeit selbst­stän­di­ger umzu­ge­hen. Damit ver­bun­den ist auch das Bedürf­nis, in Balan­ce zu blei­ben bzw. wie­der in Balan­ce zu kom­men. Nur so ist eine Ver­län­ge­rung der Lebens­ar­beits­zeit unter dyna­mi­schen, wirt­schaft­li­chen und gesell­schaft­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen erfolg­reich zu bewäl­ti­gen. Vie­le Arbeit­ge­ber erken­nen die­se Ent­wick­lung und bie­ten den Beschäf­tig­ten fle­xi­ble Arbeits­mo­del­le und ‑for­men an. Agi­le Orga­ni­sa­ti­on und agi­le Arbeits­for­men die­nen einem ande­ren Ziel und fol­gen einer ande­ren Logik. Sie arbei­ten selbst­be­stimmt, selbst­or­ga­ni­siert und ohne klas­si­sche Hier­ar­chie – mit dem Ziel, Inno­va­tio­nen zu gene­rie­ren. Vie­le Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen stre­ben nach agi­len Orga­ni­sa­tio­nen und agi­len Arbeits­for­men mit dem Ziel schnel­ler, wen­di­ger sowie bes­ser zu sein als der Wett­be­wer­ber, die Zufrie­den­heit der Kun­din­nen und Kun­den bestän­dig zu erhö­hen, dem Inno­va­ti­ons­druck stand­zu­hal­ten und die „Nase vor­ne zu haben“. Agi­li­tät lässt sich auf die Pri­mär­or­ga­ni­sa­ti­on und auf die Sekundärorganisation
über­tra­gen. Agi­le Pri­mär­or­ga­ni­sa­ti­on bedeu­tet, dass die Auf­bau­struk­tur, der Ablauf und die Arbeits­me­tho­den durch die Prin­zi­pi­en der Agi­li­tät bestimmt wer­den. Es gibt damit kei­ne klas­si­sche Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on mehr. Eine agi­le Sekun­där­or­ga­ni­sa­ti­on beschreibt den Ein­satz von agi­len Orga­ni­sa­ti­ons- und Arbeits­for­men sowie agi­len Metho­den inner­halb einer eher klas­si­schen Organisation.

Was unter­schei­det das Kon­zept der Agi­li­tät von dem der Fle­xi­bi­li­tät? Und wann ist es sinn­voll, sie zu ver­knüp­fen? Lest den kom­plet­ten Bei­trag im kos­ten­lo­sen PDF!
Am Vor­tag des Chan­ge Con­gress stellt Prof. Dr. Rump auf dem Pre-Con­nect Day unter dem The­ma Power of WE – Kol­la­bo­ra­ti­on als Trei­ber des Wan­dels die Trends und Ent­wick­lun­gen bei der Zusam­men­ar­beit von Unter­neh­men vor.

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Richard David Precht
24/092019

Sinn­stif­tung bedeu­tet nicht “Anything goes”

„Sinn­stif­tung bedeu­tet nicht ‚Anything goes‘“
Richard David Precht im Interview

Das Gespräch mit Richard David Precht beginnt mit einer Irri­ta­ti­on. Sein Vor­trag zur wer­te­ori­en­tier­ten Arbeits­welt auf dem dies­jäh­ri­gen Chan­ge Con­gress soll den Titel „Fak­tor Mensch“ tra­gen – so zumin­dest unse­re Idee. „Wer vom Fak­tor Mensch spricht, denkt nicht wer­te­ori­en­tiert. Das passt nicht zusam­men. Ent­we­der ist der Mensch ein öko­no­mi­scher Fak­tor oder er steht im Mit­tel­punkt.“ So wird gleich zu Beginn klar: Hier hat sich jemand gründ­lich Gedan­ken gemacht und wenig übrig für lee­re Phrasen.

Herr Precht, war­um glau­ben Sie, dass Wer­te­ori­en­tie­rung im Zusam­men­hang mit Arbeits­welt ein rele­van­tes The­ma ist?

Unse­re Arbeits­welt – und da sind sich ja alle einig – wird sich sehr stark ver­än­dern, weil der Anspruch, den Men­schen an ihre Arbeit haben, sich ver­än­dern wird. Es ist ja schon heu­te in den Unter­neh­men sinn­fäl­lig, dass jun­ge Men­schen auf ihre Work-Life-Balan­ce ach­ten – dar­auf, dass die Arbeit sie glück­lich macht, dass sie net­te Kol­le­gen haben und vor allem dar­auf, dass ihre Arbeit einen Sinn hat. Das heißt, dass sie etwas Wert­vol­les – nicht nur etwas Wert­schöp­fen­des – tun. Wir soll­ten nicht ver­ges­sen, dass der Anspruch, unse­rer Arbeit einen Sinn zu ver­lei­hen, in der Mensch­heits­ge­schich­te grund­le­gend neu ist. Das konn­ten sich lan­ge Zeit nur ein paar Künst­ler leis­ten, viel­leicht auch ein paar Indus­tri­el­le oder Unter­neh­mer. Für den nor­ma­len Arbei­ter war die Sinn­fra­ge im Arbeits­kon­text jedoch völ­lig irrele­vant. Mein Groß­va­ter hat zum Bei­spiel bei der Post gear­bei­tet – und da ging es sicher nicht um Glück oder Sinn­stif­tung. Natür­lich gibt es auch heu­te noch Tätig­kei­ten, die man nur mit viel Fan­ta­sie mit einem Wert auf­la­den kann. Den­ken Sie zum Bei­spiel an die Arbeit in einem Call­cen­ter. Im Zuge der digi­ta­len Revo­lu­ti­on wird jedoch genau die­se Art von Arbeit, vor allem Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten, zuneh­mend weg­fal­len. Es wird nicht mehr nor­mal sein, von neun bis fünf in ein Büro zu gehen
und dafür Geld zu krie­gen. Von die­ser Vor­stel­lung von Arbeit wer­den wir uns all­mäh­lich verabschieden.

Und an deren Stel­le tritt dann Arbeit, die man als sinn­voll empfindet?

Genau! Was letzt­end­lich dazu führt, dass die Gren­ze zwi­schen Lohn­ar­beit und ande­ren Tätig­kei­ten viel porö­ser wird. Wenn ich mei­nen Gar­ten umgra­be, dann emp­fin­de ich das als Arbeit – aber die Gesell­schaft erkennt es nicht als sol­che an. Es gilt nur dann gesell­schaft­lich als Arbeit oder wert­schöp­fend, wenn jemand dafür Geld erhält. Und die­se Gren­ze zwi­schen Tätig­keit und Arbeit wird verschwimmen.

Also ver­schwimmt auch die Gren­ze zwi­schen Arbeits- und Privatleben?

Ja, Arbeits- und Pri­vat­le­ben wer­den sich stark ein­an­der annä­hern. Aller­dings wird die­se Ent­wick­lung nicht über­all gleich schnell ver­lau­fen. Auch in fünf bis zehn Jah­ren wer­den Men­schen noch Spar­gel ste­chen und wenig Freu­de dar­an haben – ich bin ja kein Fan­tast. Aber die Ten­denz, dass Selbst­ver­wirk­li­chung und Arbeit stär­ker anein­an­der­ge­kop­pelt wer­den, ist klar abzu­se­hen. Eine zwei­te Ten­denz wird sein, dass wir weni­ger arbei­ten. Es wäre jeden­falls völ­lig ver­rückt, wenn es nicht so wäre. Wenn Maschi­nen uns immer mehr Arbeit abneh­men, kön­nen wir immer weni­ger arbei­ten. Wir haben zu Anfang der ers­ten indus­tri­el­len Revo­lu­ti­on 80 Stun­den gear­bei­tet – jetzt sind es nur noch 37,5 Stun­den und irgend­wann wer­den es viel­leicht 20 bis 15 Stun­den sein.

Wie sieht die Arbeits­welt von Mor­gen aus? Lest das kom­plet­te Inter­view im kos­ten­lo­sen PDF!
Am ers­ten Tag des Chan­ge Con­gress wid­men wir dem The­ma Power of Pur­po­se – Sinn als Trieb­werk in dis­rup­ti­ven Zei­ten einen eige­nen Block mit vie­len span­nen­den Refe­ren­ten – dar­un­ter Richard David Precht. Mit sei­nem Key­note “Plä­doy­er für eine wer­te­ori­en­tier­te Arbeits­welt” eröff­net er die­ses Jahr den Chan­ge Congress. 

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Responsible Organizations - Das Miteinander verantwortungsvoll gestalten
06/092019

Respon­si­ble Organizations

Ethi­sches Han­deln: Der blin­de Fleck im Innovationsmanagement

Inno­va­ti­on gilt heu­te als etwas grund­sätz­lich Posi­ti­ves und wird häu­fig mit Wachs­tum und Wett­be­werbs­vor­teil gleich­ge­setzt. Aber reicht das ange­sichts der glo­ba­len Her­aus­for­de­run­gen? Ist das tech­nisch Mög­li­che auch das gesell­schaft­lich Rich­ti­ge? Oder müs­sen Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter nicht noch viel genau­er hin­schau­en, wie sich die Ver­än­de­run­gen auf den Men­schen und sei­ne Umwelt aus­wir­ken? Die Mar­ken­ex­per­tin Chris­ti­na Buck plä­diert für mehr Ethik bei Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern, damit Inno­va­tio­nen mit einem ech­ten Mehr­wert für die glo­ba­len Sys­te­me ent­ste­hen können.

Responsible Organizations - Das Miteinander verantwortungsvoll gestalten

Aus unse­rem heu­ti­gen Wirt­schafts­sys­tem sind Inno­va­tio­nen nicht mehr weg­zu­den­ken. Unse­re Gesell­schaft ent­wi­ckelt sich immer schnel­ler in Rich­tung agi­ler Sys­te­me. In den meis­ten Unter­neh­men wer­den, zumin­dest in Teil­be­rei­chen, agi­le Pro­zes­se wie Scrum oder Kan­ban ein­ge­setzt. Inno­va­tio­nen sind heu­te also Com­mo­di­ties. In einer Welt immer knap­per wer­den­der Res­sour­cen wird es zuneh­mend wich­tig, dar­über zu dis­ku­tie­ren, wie Inno­va­tio­nen – neben dem „Höher, Schnel­ler, Wei­ter“ − das Errei­chen von Nach­hal­tig­keits­zie­len unter­stüt­zen kön­nen. Die Ver­ein­ten Natio­nen haben 2015 glo­ba­le Nach­hal­tig­keits­zie­le defi­niert, die von sämt­li­chen Mit­glieds­staa­ten unter­zeich­net wur­den. Die­se Sus­tainab­le Deve­lo­p­ment Goals haben unter ande­rem zum Ziel, ein nach­hal­ti­ges Wirt­schafts­wachs­tum unter der Berück­sich­ti­gung men­schen­wür­di­ger Arbeit zu för­dern. Die Nach­hal­tig­keits­zie­le sol­len von den Mit­glieds­staa­ten und den Unter­neh­men in die­sen Län­dern bis 2030 erfüllt werden.

Daher soll­ten sich Unter­neh­men ver­stärkt die Fra­ge stel­len, ob die Fähig­kei­ten und das Wer­te­sys­tem der heu­ti­gen Füh­rungs­kräf­te geeig­net sind, um Inno­va­tio­nen und Ver­än­de­run­gen nach­hal­tig zu gestal­ten. Auch heu­te noch ist in vie­len Unter­neh­men (Start-ups sei­en hier mal aus­ge­nom­men) das Füh­rungs­ver­ständ­nis eng an eine hier­ar­chi­sche Struk­tur gekop­pelt. Um sich aber in einem sich schnell ändern­den Markt mit immer kür­ze­re­ren Inno­va­ti­ons­zy­klen behaup­ten zu kön­nen, wird von Unter­neh­men mehr agi­les Manage­ment gefor­dert, jen­seits von Hier­ar­chie und dem klas­si­schem Füh­rungs­ver­ständ­nis „alles auf mein Kommando“.

Neu­es Füh­rungs­ver­ständ­nis gesucht

Ob eine kul­tu­rel­le Trans­for­ma­ti­on und nach­hal­ti­ge Inno­va­tio­nen erfolg­reich sein kön­nen, hängt stark von der Ein­stel­lung und dem Ver­hal­ten der Füh­rungs­kräf­te ab. Das ist das Ergeb­nis zahl­rei­cher Stu­di­en. Sie alle kom­men zu dem Schluss, dass heu­ti­ge Füh­rungs­kräf­te ein neu­es Rol­len­ver­ständ­nis mit­brin­gen müs­sen. Neu dar­an ist, Füh­rung los­ge­löst von einer zuge­wie­se­nen Funk­ti­on zu betrach­ten. Füh­rung soll­te als ein Pro­zess sozia­ler Inter­ak­tio­nen ver­stan­den wer­den, unab­hän­gig von hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren. Das bedeu­tet, dass sich Füh­rungs­kräf­te von ihrer emo­tio­na­len Bin­dung an eine hier­ar­chi­sche Funk­ti­on und den dazu­ge­hö­ri­gen Regeln lösen müs­sen. Außer­dem for­dert ein inno­va­ti­ons­ge­trie­be­nes Umfeld, dass Füh­rungs­kräf­te ihr Ver­hal­ten je nach Auf­ga­ben­kon­text immer wie­der der jewei­li­gen Situa­ti­on anpas­sen. Ein star­res Füh­rungs­ver­ständ­nis und ein Fest­hal­ten am „Das haben wir schon immer so gemacht“ sind eher kon­tra­pro­duk­tiv. Auch müs­sen Füh­rungs­kräf­te ver­stärkt unter­neh­me­risch den­ken und han­deln. Ob sie die­se Fähig­kei­ten besit­zen, ent­schei­det im Inno­va­ti­ons­zeit­al­ter maß­geb­lich über den Erfolg und Miss­erfolg einer Organisation.

Da ist es nur logisch, dass Unter­neh­men heu­te ver­stärkt Füh­rungs­kräf­te suchen, die die­se Fähig­kei­ten mit­brin­gen. Liest man die Stel­len­pro­fi­le auf den Job­sei­ten, ent­steht der Ein­druck, dass vom Start-up bis zum Kon­zern auf allen Ebe­nen agi­le Unter­neh­mer oder doch wenigs­tens Intra­pre­neu­re gesucht wer­den. Aber natür­lich gibt es schon jetzt vie­le Füh­rungs­kräf­te mit die­sen Fähig­kei­ten: Die Viel­zahl an Ver­än­de­run­gen und Inno­va­tio­nen in unse­rer heu­ti­gen Gesell­schaft wären ohne die­se Men­schen mit ihrer Gestal­tungs­kraft und ihrem Erneue­rungs­wil­len nicht möglich.

„More of the same“ und die gesell­schaft­li­chen Folgen

Das Rekru­tie­ren neu­er Füh­rungs­kräf­te dient oft­mals als „Stör­fak­tor“, der ein Unter­neh­men erneu­ern und inno­va­ti­ver machen soll. Dies kann gelin­gen. Aller­dings führt das in stark hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren und in Unter­neh­men mit einer gerin­gen Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft oft zu einem mas­si­ven Wider­stand. Die­je­ni­gen, die ver­än­dern wol­len und sol­len, wer­den vom Sys­tem abge­sto­ßen. Die per­sön­li­che Wider­stands­fä­hig­keit des Ein­zel­nen reicht in die­sen Situa­tio­nen oft­mals nicht aus und es kommt zu nega­ti­ven per­sön­li­chen Fol­gen wie Frus­tra­ti­on oder Bur­nout. Der seit 2014 von der Gesund­heits­för­de­rung Schweiz erho­be­ne Job-Stress-Index zeigt, dass die Anzahl der Bur­nout-Erkrank­ten in der Schweiz jähr­lich um knapp zwei Pro­zent zunimmt.

Orga­ni­sa­tio­nen reagie­ren dar­auf oft reflex­ar­tig mit „more of the same“. Haben die­se neu­en Füh­rungs­kräf­te nicht die ange­streb­te Ver­än­de­rung gebracht, wer­den wei­te­re Quer­den­ker rekru­tiert, noch mehr Reor­ga­ni­sa­tio­nen durch­ge­führt, Pro­zes­se wei­ter opti­miert, neue Inno­va­ti­ons­pro­zes­se ein­ge­führt oder noch dis­rup­ti­ve­re Ansät­ze gewählt, die das Unter­neh­men inno­va­ti­ver und erfolg­rei­cher machen sol­len. Das löst in den meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen auf Dau­er Ver­un­si­che­run­gen, Ori­en­tie­rungs­lo­sig­keit, Ängs­te, pas­si­ven oder sogar akti­ven Wider­stand aus. Es ist wie ein end­lo­ser Kreis­lauf und führt in letz­ter Kon­se­quenz zu erheb­li­chen gesell­schaft­li­chen Kos­ten. Das öko­no­mi­sche Poten­zi­al, wel­ches sich durch die Reduk­ti­on gesund­heits­be­ding­ter Pro­duk­ti­vi­täts­ver­lus­te erge­ben wür­de, betrug 2018 in der Schweiz 6,5 Mil­li­ar­den Schwei­zer Fran­ken, das ist ein Pro­zent des Brut­to­in­lands­pro­dukts. Das klingt erst mal wenig, aller­dings ist die Ten­denz steigend.

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Am zwei­ten Tag des Chan­ge Con­gress wid­men wir dem The­ma Respon­si­ble Orga­niz­a­ti­ons – Das Mit­ein­an­der ver­ant­wor­tungs­voll gestal­ten einen eige­nen Block mit vie­len span­nen­den Refe­ren­ten von u.a. der Uni­ver­si­tät St. Gal­len, s.Oliver und vie­len mehr. Erfahrt aus ers­ter Hand, wie ihr mit eurem Unter­neh­men, eurem Bereich und euren Mit­ar­bei­ter die Zukunft ver­ant­wor­tungs­voll und den Wan­del nach­hal­tig gestaltet.

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Theater für Veränderung
21/082019

Thea­ter für Veränderung

Hier­ar­chie­de­sign – Ein sze­ni­scher, inter­ak­ti­ver Vor­trag mit Musik

Theater für Veränderung

Wie bringt man den Men­schen Ideen näher? Indem man ihnen ein Bild in den Kopf setzt. Was wäre dafür bes­ser geeig­net als Thea­ter! Das Schar­la­tan Thea­ter für Ver­än­de­rung unter­stützt seit Jah­ren Orga­ni­sa­tio­nen dabei, Ver­än­de­run­gen mit Humor nach­hal­tig zu kom­mu­ni­zie­ren. Auf dem Chan­ge Con­gress 2019 stel­len Micha­el Bandt & Tom Fried­län­der in einem sze­ni­schen, inter­ak­ti­ven Vor­trag das The­ma Hier­ar­chie­de­sign und die Tücken der infor­mel­len Hier­ar­chie dar. Micha­el Bandt ist künst­li­cher Lei­ter des Thea­ters und wir haben ihn vor­ab gefragt, wie das Kon­zept funktioniert.

Schar­la­tan Thea­ter für Veränderung Hier­ar­chie­de­sign

Wie kann Busi­ness-Thea­ter hel­fen, Chan­ge-Pro­zes­se umzu­set­zen und eine Idee näher zu bringen?

Wir hel­fen Chan­ge-Pro­zes­se umzu­set­zen, indem wir die ange­streb­te Ver­än­de­rung visua­li­sie­ren und erleb­bar machen. Wir ermög­li­chen mit unse­ren Insze­nie­run­gen dem Zuschau­er einen Blick in die ange­dach­te Zukunft, häu­fig aus der Per­spek­ti­ve eines Beden­ken­trä­gers. Die­ser wird mit all sei­nen Vor­be­hal­ten und Ängs­ten ernst­ge­nom­men und lie­bens­wert gezeich­net, um ihn dann Schritt für Schritt an das neue Phä­no­men her­an­zu­füh­ren. Der Beden­ken­trä­ger nimmt gewis­ser­ma­ßen mit sei­ner per­sön­li­chen (Stück-)Entwicklung die Ver­än­de­rung stell­ver­tre­tend für das Publi­kum vor­weg. Wir neh­men dem Neu­en damit den Schrecken.

Als Schau­spie­ler wer­den Sie oft auch frei impro­vi­sie­ren. Auch im Chan­ge Manage­ment lässt sich nicht jede Etap­pe voll­stän­dig durch­pla­nen. Wie kann man sei­ne eige­nen Impro­vi­sa­ti­ons­küns­te för­dern bzw. trainieren?

In einem mei­ner Work­shops der Schar­la­tan Aca­de­my habe ich einen Bau­stein, der nennt sich: „Die Beja­hung der Dif­fe­renz“. Zwei Work­shop-Teil­neh­mer sind auf­ge­for­dert, gemein­sam eine Sze­ne zu spie­len – aber so, als kämen sie aus zwei unter­schied­li­chen Wel­ten. Ein Teil­neh­mer spielt die Sze­ne z.B. als sei er im Wil­den Wes­ten und der ande­re als sei er in der Zukunft auf einem Raum­schiff. Ziel ist es die eige­ne Per­spek­ti­ve durch­zu­hal­ten und die Situa­ti­on trotz­dem gemein­sam zu gestal­ten . Bei die­ser Übung wird jedem klar, dass Impro­vi­sa­ti­on die Kunst ist, auf der einen Sei­te sei­ner Welt, sei­ner Rol­le, sei­nem Ziel treu zu blei­ben und auf der andern aber gemein­sam an den Schnitt­stel­len der zwei Wel­ten, Rol­len und Zie­len zu arbeiten.

Es ist ja nicht immer leicht, in sei­nem Team Ver­än­de­run­gen zu kom­mu­ni­zie­ren. Haben Sie einen Tipp, wie man mit „Lam­pen­fie­ber“ und der Angst vor nega­ti­ven Reak­tio­nen umge­hen kann?

Also was mir immer hilft, ist es, mir zu über­le­gen, was mein größ­ter Kri­ti­ker mir bei mei­ner ange­dach­ten Neue­rung vor­wer­fen könn­te und genau die­sen Vor­wurf selbst zu benen­nen und offen anzu­spre­chen. Als nächs­ten Schritt bezeich­ne ich mei­ne Neue­rung als Opti­on 1, den größ­ten Vor­wurf der Neue­rung gegen­über als Opti­on 2 und fra­ge dann, wie sieht Opti­on 3, 4 und 5 aus. Aus der Viel­zahlt der Optio­nen kann ich dann aus dem Vol­len schöp­fen und brau­che nicht den Man­gel ver­wal­ten. Für die Prä­sen­ta­ti­on mei­ner Optio­nen pfle­ge ich den Grund­satz: Die best­mög­li­che Vor­be­rei­tung mit größt­mög­li­cher Offen­heit. Das Eine ohne das Ande­re wäre ein zahn­lo­ser Tiger.

Wel­chen Stel­len­wert räu­men Sie dem The­ma Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in Zukunft ein?

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Sin­ne der Fähig­keit sein eige­nes Arbeits­le­ben zu orga­ni­sie­ren wird immer wich­ti­ger. Heut­zu­ta­ge ver­ste­hen sich die Indi­vi­du­en auf dem frei­en Markt als eige­ne Mar­ken. Der Anteil der Free­lan­cer in Krea­tiv­pro­zes­sen steigt seit Jah­ren ste­tig und auch inner­halb der gro­ßen glo­bal Orga­ni­sa­tio­nen sehen sich die Mit­ar­bei­ter der nächs­ten Genera­ti­on eher als „Inter­nal Entre­pre­neurs“. Mit die­ser wach­sen­den Selbst­stän­dig­keit steigt auch die Anfor­de­rung an die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Der Life-Opti­miz­a­ti­on Mega­trend mit Schwer­punkt auf „Life-Hacking“ und Per­for­mance-Impro­ve­ment unter­streicht die­se Ent­wick­lung und dem­entspre­chend boomt auch der Markt für Apps, Gerä­te und Stra­te­gien, die für die­se Art von Ambi­ti­on hilf­reich ist.

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