Wie wir ler­nen, wer wir sind!Julia von Win­ter­feldt (Foun­der & CEO, SOULWORX)

All dies führt zu einer zuneh­men­den (Selbst-)Verunsicherung der Men­schen und lie­fert die Begrün­dung, war­um in der Wirt­schafts­welt so inten­siv wie seit lan­gem nicht über den „pur­po­se“ (Sinn­zweck) unter­neh­me­ri­schen Han­delns dis­ku­tiert und gestrit­ten wird. Inter­es­san­ter­wei­se gibt es kei­nen ein­zel­nen Begriff in der deut­schen Spra­che, der das Begriffs­feld pur­po­se im Unter­neh­mens­kon­text wirk­lich umfas­send abdeckt: Sinn, Seins­zweck, Sinn­haf­tig­keit, Selbst­ver­ständ­nis oder Ziel­aus­rich­tung beschrei­ben es nur unge­nü­gend. Aber im Kern geht es doch immer um ein zen­tra­les The­ma: eine über­zeu­gen­de Ant­wort zu fin­den auf das War­um und Wozu, wel­ches das gemein­sa­me Han­deln moti­viert und begrün­det.

Die Ant­wort auf die­se Fra­ge hat die Unter­neh­mens­welt mit einer Wucht erfasst, vor der Füh­rungs­kräf­te kaum mehr die Augen ver­schlie­ßen kön­nen. Zu ver­lo­ckend das Ver­spre­chen: mit pur­po­se kann der Grund­stein für die Zukunfts­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on gelegt wer­den wie auch für die Füh­rung, der eige­nen Macht wie­der mehr Sinn und Zweck zu ver­lei­hen.

Nur wie ler­nen wir, war­um und wozu wir sind? Als Indi­vi­du­um? Als Team? Als Orga­ni­sa­ti­on? Und letzt­end­lich auch als Gesell­schaft? Kann ein gut geschrie­be­ner pur­po­se allein alles ver­än­dern? Natür­lich nicht. Wie auch?! Wer kennt sie nicht, die wohl for­mu­lier­ten Pam­phle­te über “Unse­re Wer­te”, die lieb­los und unbe­ach­tet auf ange­gilb­ten Pos­tern an irgend­wel­chen Unter­neh­mens­wän­den hän­gen. Eben­so wenig bewegt ein pur­po­se state­ment Bild­schirm­scho­ner, nur weil das jetzt hip­per und zeit­geis­ti­ger klingt.

Erst die kon­se­quen­te Über­set­zung in nach­hal­ti­ges, unter­neh­me­ri­sches Han­deln kann dem pur­po­se einen ech­ten Wert­schöp­fungs­ef­fekt ver­lei­hen. Hier gilt die Auf­for­de­rung gera­de den Füh­rungs­kräf­ten, hin­ter all den ope­ra­ti­ven Erfor­der­nis­sen einen höhe­ren Zweck zu erken­nen und glaub­haft und wahr­haf­tig zu ver­tre­ten. Mit einem hohen Grad an Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein, Selbst­füh­rung und auch Selbst­mo­ti­va­ti­on, was kei­nes­wegs als selbst­ver­ständ­lich vor­aus­ge­setzt wer­den darf. Und genau da beginnt die Lern­rei­se!

Eine Lern­rei­se, die immer im Inne­ren beginnt. SOULWORX nennt es Pur­po­se­Quest, die sys­te­ma­tisch in vier auf­ein­an­der auf­bau­en­den Lern­mo­du­len (Pre-Pur­po­se — Dis­co­very — Impact — Action)  aus­ge­führt wer­den kann, die aber inner­halb der ein­zel­nen Modu­le nicht nur line­ar zu den­ken sind und auch nach Abschluß der Lern­rei­se ein kon­ti­nu­ier­li­ches Wei­ter­ler­nen erfor­dert. Denn die vier Lern­mo­du­le gestal­ten sich kol­la­bo­ra­tiv und par­ti­zi­pa­tiv und kön­nen, abhän­gig von der Team­zu­sam­men­stel­lung und ‑dyna­mik, mal kür­zer, mal län­ger ver­lau­fen und bedür­fen Ite­ra­tio­nen, um Inhal­te zu fes­ti­gen bzw. jeden Rei­sen­den auf die­ser Lern­rei­se mit­zu­neh­men. Dabei ist das Vor­ge­hen nicht allein logisch-ratio­nal, son­dern auch intui­tiv ange­legt. Zu glaub­wür­di­gen Ergeb­nis­sen zu kom­men, bedarf es eben ech­ter inne­rer Arbeit. Die inne­re Arbeit, zunächst das Gelern­te los­las­sen, sich Ängs­ten, Blo­cka­den und alten Glau­bens­sät­zen zu stel­len, bevor wirk­lich Neu­es gefühlt, gedacht, gelernt wer­den kann.

Der Rei­sen­de wird auf­ge­for­dert, sich ganz zu öff­nen, um zu neu­en Lern­er­fah­run­gen zu kom­men. Um im wert­schät­zen­den und empa­thi­schen Mit­ein­an­der neue, tra­gen­de und nach­hal­ti­ge Erkennt­nis­se zu gewin­nen. Über sich, wie auch über die Gemein­schaft (das Team, das Kol­lek­tiv, die Orga­ni­sa­ti­on). Gera­de die ech­te Begeg­nung und der offe­ne, gemein­sa­me Dia­log, gepaart mit (De)Mut und Neu­gier, erlau­ben es, gemein­schaft­lich die Ver­gan­gen­heit auf­zu­ar­bei­ten, die Gegen­wart zu erken­nen und die Zukunft unter­neh­me­risch neu zu den­ken und neu anzu­ge­hen.

Es ist Arbeit. Aber gut inves­tier­te Arbeit, die es erlaubt, zukünf­tig schnel­ler, effek­ti­ver und mit mehr Klar­heit und Fokus han­deln und agie­ren zu kön­nen. Aller­dings ist die Anschluss­rei­se — sobald die vier Modu­le die­ser pur­po­se Lern­rei­se abge­schlos­sen sind — alles ande­re als ein­fach. Denn dann beginnt das Aben­teu­er, die erar­bei­te­ten Inhal­te ins Kol­lek­tiv und die Orga­ni­sa­ti­on hin­ein­zu­tra­gen, das neue Selbst­ver­ständ­nis in die bis­he­ri­gen Struk­tu­ren, Pro­zes­se oder Räum­lich­kei­ten zu inte­grie­ren und so auch den unter­neh­me­ri­schen Wan­del auf Basis eines defi­nier­ten pur­po­se für alle klar, spür­bar und erleb­bar zu machen.

• Zu über­prü­fen, braucht es wirk­lich einen pur­po­se? Gibt es eine kla­re Her­aus­for­de­rung in der Orga­ni­sa­ti­on, die mit­tels pur­po­se gelöst wer­den kann? Und wel­ches Ziel­bild wird damit ange­strebt?
• Möch­te das Lea­ders­hip Team den eige­nen unter­neh­me­ri­schen pur­po­se wirk­lich (wie­der) ins Zen­trum ihres Tuns und Han­delns set­zen? Herrscht ein Kon­sens, eine lei­den­schaft­li­che Über­zeu­gung zu die­sem The­ma? Oder läuft die gan­ze Initia­ti­ve pur­po­se Gefahr, ledig­lich für Employ­er Bran­ding, ein “pur­po­se washing” oder ande­re Mar­ke­ting­zwe­cke aus­ge­nutzt zu wer­den?
• Wie steht es mit der Selbst­füh­rung und Selbst­mo­ti­va­ti­on der Füh­rung? Ist der Füh­rung ihre eige­ne Bestim­mung und inne­rer Kom­pass bewusst? Ist sie von inne­rer Sta­bi­li­tät, Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein, (De)Mut, Offen­heit und Unter­neh­mer­geist beseelt, um einen ech­ten und wün­schens­wer­ten Bei­trag zur Ent­de­ckung, Akti­vie­rung und Umset­zung eines pur­po­se zu leis­ten.
• Herrscht grund­sätz­lich der Wunsch nach Ver­än­de­rung und Ver­ant­wor­tung in der Orga­ni­sa­ti­on? Wie steht es mit der Kul­tur?
• Wel­che Ängs­te bzw. mög­li­che Glau­bens­sät­ze oder Bar­rie­ren ste­hen der Beleg­schaft, dem Füh­rungs­team im Weg, um in Zukunft wirk­lich pur­po­se-bezo­gen zu agie­ren?
• Wer geht aktiv auf die­se Lern­rei­se mit? Kann ein guter Quer­schnitt der Orga­ni­sa­ti­on gebil­det wer­den? Wie kann die Rei­se gestal­tet wer­den? Phy­si­sche Work­shops? Online? Und wie wird die rest­li­che Mann­schaft mit­tels trans­pa­ren­ter Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pla­nung beglei­tend mit­ge­nom­men?

Pur­po­se ist nicht sta­tisch, son­dern ein bestän­di­ger Teil der Füh­rungs­ar­beit. Ohne eige­nen inne­ren Kom­pass und eine lei­den­schaft­li­che Über­zeu­gung der Füh­rung ist es höchst unwahr­schein­lich, sich selbst und ande­re zu Höchst­leis­tun­gen zu füh­ren. Die Füh­rung muss es wol­len, denn die Kon­se­quen­zen eines ganz­heit­li­chen pur­po­se-den­kens ver­än­dern den Blick auf Füh­rung. Weg von hier­ar­chi­schem Den­ken und Sta­tus, hin zu der Aus­rich­tung an einem über­grei­fen­den Zweck. Das bedarf einer bewuss­ten Ent­schei­dung.

Ein als sinn­voll erfah­re­ner pur­po­se ist Quel­le und Ergeb­nis jeder orga­ni­sa­tio­na­len Wert­schöp­fung in einem.

• Unter dem Mot­to ‚wir haben was ent­deckt’ – aus Ver­gan­gen­heit, Gegen­wart und Zukunft — ist der pur­po­se authen­tisch und kommt er wirk­lich aus dem Inne­ren des Unter­neh­mens?
• Ist er klar, ein­fach und fass­bar, also in kei­nem Fall abs­trakt und abge­ho­ben? Ein Bei­spiel dafür die Mar­ke «Pata­go­nia», eine Out­door-Klei­der­mar­ke, die sich den pur­po­se gege­ben hat «to save our home pla­net.»
• Ist er nahe­zu indi­vi­du­ell, genügt aber zugleich weit­hin aner­kann­ten Wer­ten in der Orga­ni­sa­ti­on?
• Weist er auf die Zukunft und/oder Lösung eines gesell­schaft­li­chen Pro­blems hin? IKEA defi­niert als pur­po­se «to crea­te a bet­ter ever­y­day life for the many peop­le.».
• Sind Mis­si­on und Visi­on der Orga­ni­sa­ti­on auch auf den pur­po­se aus­ge­rich­tet bzw. muss der Kon­text (Mis­si­on) ange­passt und die Visi­on neu for­mu­liert wer­den. Blei­ben wir beim Bei­spiel IKEA:
  • pur­po­se: «to crea­te a bet­ter ever­y­day life for the many peop­le.»
  • mis­si­on: «chan­ge fore­ver the struc­tu­re of the fur­ni­tu­re mar­ket.»
  • visi­on: «to reach mil­li­ons of hearts and homes all over the world.»

Der ent­deck­te pur­po­se wird nur dann posi­tiv auf alle Sta­ke­hol­der abstrah­len, wenn er nicht nur die oben genann­ten Kri­te­ri­en erfüllt, son­dern auch ein schlüs­si­ges Gesamt­bild des Selbst­ver­ständ­nis­ses wie­der­gibt. Sonst wird der pur­po­se schnell als Mogel­pa­ckung ent­larvt und nicht nur sei­nen Zweck ver­feh­len, son­dern im Gegen­teil bewir­ken, dass Resi­li­enz und Glaub­wür­dig­keit des Unter­neh­mens nach­hal­tig Scha­den neh­men. Also: pur­po­se ja, aber nur, wenn er Sinn macht.

pur­po­se hat nur so viel Kraft, wie er wirkt.

• Mit wel­chen Wer­ten (Values) wird die­ser pur­po­se von der Mann­schaft auch gegen­über exter­nen Sta­ke­hol­dern getra­gen?
• Orga­ni­sa­tio­nen exis­tie­ren nicht allein des­halb, weil sie effi­zi­en­te Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen pro­du­zie­ren, son­dern ihre Exis­tenz begrün­det sich auf einer grund­sätz­li­chen Ebe­ne aus einem gesell­schaft­li­chen Rück­halt. Wel­chen Wert­bei­trag und Nut­zen (Stra­te­gic Value) stellt die­ser pur­po­se sei­nen Sta­ke­hol­dern — Mit­ar­bei­tern, Kun­den, Part­nern, Zulie­fe­rern, Gesell­schaft — gegen­über?
• Hat der pur­po­se Aus­wir­kun­gen auf das eige­ne Pro­dukt­port­fo­lio wel­che kon­kre­ten Zie­le (Goals / Offe­ring) gilt es anzu­ge­hen, damit das neue Selbst­ver­ständ­nis auch ein­ge­löst wird?

Eine Orga­ni­sa­ti­on ist dann zukunfts­fä­hig, wenn es ihr gelingt, sich zu einer Insti­tu­ti­on zu ent­wi­ckeln, die sich bei allem Wan­del auf einen sie cha­rak­te­ri­sie­ren­den Kern (Selbst­ver­ständ­nis) bezie­hen kann — inklu­si­ve Wer­ten und Nor­men, Wert­bei­trag und gesell­schaft­li­chen Nut­zen. Die Balan­ce zwi­schen Kon­ti­nui­tät und Wan­del wird durch die­sen authen­ti­schen pur­po­se ermög­licht, der die Ver­gan­gen­heit mit der Gegen­wart und der ange­streb­ten Zukunft ver­bin­det.

Damit es nicht bei lee­ren Ver­spre­chen bleibt, gilt es zum Abschluss der Lern­rei­se zu schau­en, wel­che Hand­lungs­mög­lich­kei­ten anzu­ge­hen sind, um das ursprüng­li­che Ziel­bild und die Über­win­dung der ursprüng­li­chen Her­aus­for­de­rung mit­tels des neu­en Selbst­ver­ständ­nis­ses, basie­rend auf pur­pose zu ermög­li­chen. Was kann in der täg­li­chen Arbeit wie auch im Arbeits­um­feld spür­bar und erleb­bar gemacht wer­den, um effek­tiv (wel­chen Weg) und effi­zi­ent (mit wel­chen Mit­teln) wei­ter zu gehen.

• Müs­sen Struk­tu­ren umge­stellt wer­den?
• Bedarf es eines neu­en Ver­ständ­nis­ses von Rol­len und Ver­ant­wort­lich­kei­ten?
• Wie kön­nen Begeg­nun­gen neu defi­niert wer­den? Neue Ritua­le? Neue Krei­se? Neue Gemein­schafts­bil­dun­gen?
• Braucht es neue Pro­zes­se? Agi­le Arbeits­pro­zes­se oder kon­kret ein neu­er Recrui­t­ing Ansatz?
• Wür­de eine neue Raum­ge­stal­tung wirk­sam einen Bei­trag zum grö­ße­ren Gan­zen erzie­len? Oder bedarf es ein Upgrade von Tools und Tech­no­lo­gien?

Vie­le Wege füh­ren nach Rom, aber vie­le Wege füh­ren auch dar­an vor­bei! Auf jeden Fall wird die Koor­di­na­ti­on der mög­li­chen Ver­än­de­run­gen wesent­lich erleich­tert durch eine Kul­tur, in der ein von allen geteil­ter pur­po­se die Grund­la­ge für eine ver­trau­ens­vol­le Zusam­men­ar­beit bil­det. Wie gesagt, die ech­te Rei­se beginnt eigent­lich erst nach den vier Lern­mo­du­len: den Weg ein­schla­gen und kon­ti­nu­ier­lich Ler­nen.

Julia von Win­ter­feldt grün­de­te die Stra­te­gie und Pur­po­se Bera­tung SOULWORX in 2015. Die Unter­neh­mung ver­folgt die Mis­si­on, Men­schen ein nach­hal­tig bes­se­res, sinn­erfüll­tes Arbeits­le­ben mit Sinn, Sys­tem und See­le zu ermög­li­chen.

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