Ein Erfah­rungs­aus­tausch in der Kon­zern­welt!

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on erfährt in der Wirt­schaft eine immer grö­ße­re Auf­merk­sam­keit. Vie­le Unter­neh­men wol­len mit ihren agi­len Metho­den ihre Beweg­lich­keit und ihr Ver­än­de­rungs­tem­po stei­gern. Im ZOE Round­ta­ble-Gespräch dis­ku­tie­ren Füh­rungs­kräf­te von Deut­sche Bahn, Saint-Gobain GE Bea­rings, Trumpf und Zalan­do mit ZOE-Redak­teur Tho­mas Schu­ma­cher ihre Erfah­run­gen und die geleb­te Pra­xis von Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on.

ZOE: Wir wol­len heu­te über ihre Erfah­run­gen mit Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on spre­chen. War­um ist das The­ma für Ihre Unter­neh­men bedeut­sam gewor­den?

Witt: Die Kom­ple­xi­tät der Orga­ni­sa­ti­on und die Auf­ga­ben, die wir bei Trumpf als Maschi­nen­bau­er zu bewäl­ti­gen haben, waren der Aus­lö­ser. Die bei­den Wel­ten, in denen wir uns bewe­gen – Maschi­nen­bau und Soft­ware – ver­ste­hen sich nur bedingt gut. Und die Zei­ten, in denen wir Din­ge in die­sem Kon­text top-down vor­ge­ben konn­ten, sind vor­bei. Hin­zu kommt, dass wir ein­fach zu vie­le Sachen par­al­lel machen müs­sen, weil der Markt sich rasant ändert, wir zu schnell von Wett­be­wer­bern kon­fron­tiert oder vor neue Rea­li­tä­ten gestellt wer­den. Des­halb müs­sen wir die­je­ni­gen, die an der Front sind, in die Lage ver­set­zen, eigen­stän­dig zu agie­ren. Um die­sen kom­ple­xen Fra­ge­stel­lun­gen schnell und effek­tiv zu begeg­nen, ist ein hohes Maß an Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on erfor­der­lich.

ZOE: Sie haben nach Ansät­zen gesucht, wie Sie der zuneh­men­den Kom­ple­xi­tät im Geschäft begeg­nen kön­nen?

Witt: Rich­tig. Wir haben zunächst klas­sisch im Soft­ware-Bereich mit dem The­ma Scrum als Metho­de ange­fan­gen und es meh­re­re Jah­re ver­wen­det, um fest­zu­stel­len, dass das Anwen­den der Metho­de allei­ne nicht reicht, um wirk­lich agi­ler zu wer­den. Ich durf­te dann mehr Ver­ant­wor­tung über­neh­men, habe mich auch mehr mit Fra­gen der Orga­ni­sa­ti­on beschäf­tigt. So habe ich über ver­schie­de­ne Kon­tak­te und Gesprä­che das The­ma Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on als Mög­lich­keit ent­deckt, der Kom­ple­xi­tät zu begeg­nen.

ZOE: Wie ist Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on bei Saint-Gobain Bea­rings zum The­ma gewor­den?

Spei­cher: Bei uns bei Saint-Gobain Bea­rings lief das ähn­lich. Die Geschäfts­ein­heit Bea­rings ist Auto­mo­bil-Zulie­fe­rer und uns steht in den nächs­ten Jah­ren ein radi­ka­ler Wan­del bevor, Auto­no­mes Fah­ren, Elek­tri­fi­zie­rung etc. Um die­ser Kom­ple­xi­tät bes­ser begeg­nen und effek­ti­ver reagie­ren zu kön­nen, also mehr auf den Kun­den ein­ge­hen zu kön­nen, haben wir selbst­or­ga­ni­sier­te Teams mit einem kla­ren Kun­den­fo­kus ein­ge­führt.

ZOE: Und Sie sind auch mit agi­len Metho­den gestar­tet?

Spei­cher: Nein, wir haben 2013 ange­fan­gen, uns mit dem The­ma zu beschäf­ti­gen. Wir hat­ten zu der Zeit ein Inno­va­ti­ons­team in der Hard­ware-Ent­wick­lung lan­ciert, und dort ers­te Expe­ri­men­te mit Scrum zur Hard­ware-Ent­wick­lung ein­ge­führt. Das waren unse­re ers­ten Geh­ver­su­che mit selbst­or­ga­ni­sie­ren­den Teams.
Zugleich haben wir par­al­lel in ande­ren Berei­chen der Fer­ti­gung oder des Ver­triebs Pilo­ten gestar­tet, die ihre eige­nen Wege ver­sucht und eige­ne Tools aus­pro­biert haben. Dabei wur­de rela­tiv schnell klar, die Tools sind gut, um den Ein­stieg in die Agi­li­tät zu gewin­nen, aber sie haben alle ihre Gren­zen und sind nicht 1:1 auf jedes Unter­neh­men anwend­bar.

ZOE: Wenn Sie von Tools spre­chen, was mei­nen Sie damit?

Spei­cher: Es gibt ver­schie­dens­te Instru­men­te und Ansät­ze wie z. B. Hol­acra­cy die beschrei­ben, wie man selbst­or­ga­ni­sie­ren­des Ver­wal­ten angeht. Es gibt genug Lehr­bü­cher, die Rah­men­wer­ke zur Ver­fü­gung stel­len. Doch wir haben fest­ge­stellt, dass nichts von der Stan­ge für uns 1:1 anwend­bar ist. So haben wir uns dann zwei Jah­re lang mehr und mehr damit beschäf­tigt, unse­re eige­nen Pro­zes­se oder Sys­te­me zu ent­wi­ckeln.

ZOE: Und wie ist Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on bei der Deut­schen Bahn auf die Agen­da gekom­men?

Fischer: Viel­leicht im Gegen­satz zu ande­ren haben bei uns vie­le Ent­wick­lun­gen an unter­schied­lichs­ten Stel­len im DB-Kon­zern dazu geführt, dass die Art und Wei­se, wie man arbei­ten woll­te, wie man füh­ren woll­te, wie man Inno­va­tio­nen trei­ben woll­te, zum Anlass genom­men wur­den, Din­ge zu ver­än­dern.
So gab es den Wunsch, die Mit­be­stim­mung zu moder­ni­sie­ren und zukunfts­fä­hig zu machen. Par­al­lel ent­wi­ckel­ten sich neue Ansät­ze im Bereich Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur oder im Pro­jekt­auf­bau. Also ganz unter­schied­li­che Ansät­ze. Gleich­zei­tig haben die­se Pro­jek­te dann immer wie­der erfolg­reich kom­mu­ni­ziert. Das führ­te dazu, dass die Men­schen, die an so vie­len ver­schie­de­nen Stel­len im Kon­zern etwas bewegt haben, sich zusam­men­ge­fun­den, sich ver­netzt und dann auch eine Stim­me nach außen ent­wi­ckelt haben – und eine Stim­me nach oben, in die grö­ße­re Steue­rung.
Inso­fern mag es sein, dass an ein­zel­nen Stel­len mal jemand Laloux gele­sen hat, aber ich bin sicher, dass vie­le Leu­te bei uns aus ganz ande­ren Grün­den die Initia­ti­ven gestar­tet haben und anfin­gen, sich in Rich­tung Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu ver­än­dern. Ich glau­be, es ist in so einem gro­ßen Kon­zern – in Deutsch­land haben wir 200.000 Mit­ar­bei­ten­de – nor­mal, dass sol­che Ent­wick­lun­gen nicht nur an einer Stel­le pas­sie­ren.
Heu­te haben wir über 125 Teams, die selbst­or­ga­ni­siert arbei­ten, dazu meh­re­re gro­ße Ein­hei­ten, die sich kom­plett trans­for­mie­ren. Wir gehen davon aus, dass Ende 2020 über fünf Pro­zent unse­rer Beleg­schaft selbst­or­ga­ni­siert arbei­tet. Das sind dann fast 20.000 Mit­ar­bei­ten­de.

ZOE: Und wir spre­chen da von Berei­chen außer­halb der IT?

Fischer: Ja, nur ein klei­ner Teil davon ist in der IT, unge­fähr ein Pro­zent.

Witt: Nur weil ich da immer so ein biss­chen genau bin. Bei uns ist das auch nicht die IT. Unse­re IT – die­je­ni­gen, die Com­pu­ter für alle Mit­ar­bei­ten­de zur Ver­fü­gung stel­len – die machen zwar auch Scrum. Aber der Bereich bei uns, von dem wir hier spre­chen, ist die Soft­ware-Ent­wick­lung, wo wir unse­re Kun­den­pro­duk­te ent­wi­ckeln – nur zur Klä­rung.

ZOE: Also letzt­end­lich sind das Ihre Inno­va­ti­ons­be­rei­che?

Witt: Genau. Wir sind ganz klar R&D‑Bereich und gehö­ren als Soft­ware-Ent­wick­lung zur nor­ma­len Ent­wick­lung dazu.

ZOE: Also trei­ben vor allem die Suche nach Inno­va­ti­on und Kom­ple­xi­täts­be­wäl­ti­gung – letzt­lich Anfor­de­run­gen aus dem Geschäft her­aus – die Beschäf­ti­gung mit dem The­ma Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on an und weni­ger nor­ma­ti­ve Über­le­gun­gen oder hier­ar­chie­los zu sein?

Keck: Ich wür­de sagen, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist schon immer ein Teil der Zalan­do-DNA gewe­sen. Zalan­do ist 2008 als klei­nes Start-up gegrün­det wor­den und hat jetzt 15.000 Mit­ar­bei­ten­de. Sicher­lich steckt hin­ter der Aus­ein­an­der­set­zung mit Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zum gro­ßen Teil die Moti­va­ti­on, das Poten­zi­al unse­rer Mit­ar­bei­ten­den bes­ser zu nut­zen. Dabei ist es rela­tiv gleich­gül­tig, ob dies nun selbst­or­ga­ni­siert oder wie auch immer funk­tio­niert, rele­vant ist das Ergeb­nis.
Die Fra­gen sind doch: Sind wir gut in Time-to-Mar­ket? Sind wir in der Lage, in unse­rer kom­ple­xen Soft­ware-Archi­tek­tur-Pro­duk­te zu ent­wi­ckeln? Zu den Ergeb­nis­sen führt uns eigent­lich kein ande­rer Weg als Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Und dar­um ist es ein No-Brai­ner, selbst­or­ga­ni­siert oder mit hohen Auto­no­mie­gra­den zu arbei­ten, um die­se Zie­le zu errei­chen – nur so kön­nen wir die rich­ti­gen Talen­te anzie­hen, die dann wie­der­um ihr Poten­zi­al bei uns aus­le­ben.

ZOE: Stich­wort Ergeb­nis. Wie sieht denn Ihre Bilanz aus? Hat sich Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on bewährt und haben Sie eine bes­se­re Kom­ple­xi­täts­be­wäl­ti­gung erreicht?

Fischer: Nun ja. Die Deut­sche Bahn steht nicht immer im Ruf, ein extrem inno­va­ti­ves Unter­neh­men zu sein. Und gleich­zei­tig mer­ke ich, dass sich das ändert – in der Öffent­lich­keit, und auch in der Bericht­erstat­tung ist die Wahr­neh­mung, dass die Deut­sche Bahn z. B. mit ihren Car­sha­ring-Initia­ti­ven, mit Ioki, Cle­vers­hut­tle und so wei­ter auf vie­len Ebe­nen deut­lich inno­va­ti­ver unter­wegs ist, als man sich das jemals vor­ge­stellt hat.
Tat­säch­lich wäre das alles ohne die­se Ansät­ze von Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on nicht mög­lich gewe­sen. Selbst die gro­ßen Zukunfts­pro­jek­te, bei denen wir die Tech­no­lo­gie für die Eisen­bahn des 21. Jahr­hun­derts ent­wi­ckeln, sind Pro­jek­te, die kom­plett selbst­or­ga­ni­siert mit über 300 Mit­ar­bei­ten­den lau­fen.

Keck: Was wir übri­gens bei Zalan­do sehr deut­lich sehen, ist, dass unse­re Mit­ar­bei­ter län­ger im Unter­neh­men blei­ben, seit wir noch mehr Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ermög­licht haben. Gleich­zei­tig ist die Anzahl der Bewer­bun­gen von Soft­ware-Ent­wick­lern aus der gan­zen Welt deut­lich gestie­gen. Über die Ergeb­nis­se kann ich wenig sagen – wir wis­sen nicht, wie die Bilanz ohne die Ent­wick­lung zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gewe­sen wäre.

Spei­cher: Bei ein­zel­nen Teams, die schon drei Jah­re und län­ger auf die­ser Rei­se unter­wegs sind, merkt man ein deut­li­che­res Wohl­be­fin­den gegen­über frü­her. Die Mit­ar­bei­ten­den selbst gewin­nen an Moti­va­ti­on. Weil sie mer­ken was sie bei­tra­gen. Aus Mit­ar­bei­ter­sicht ist ein höhe­res Wohl­be­fin­den oder mehr Iden­ti­fi­ka­ti­on und Lei­den­schaft zu erken­nen.

ZOE: Und aus wirt­schaft­li­cher Sicht?

Spei­cher: Aus Busi­ness-Sicht haben wir im Inno­va­ti­ons­be­reich ers­te Erfol­ge, weil unse­re Inno­va­tio­nen auch aus Über­zeu­gung und Lei­den­schaft der Mit­ar­bei­ten­den gestar­tet wer­den. Im Rah­men der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on befeh­len wir den Leu­ten nicht, an einem gewis­sen Pro­jekt zu arbei­ten, son­dern wir geben ihnen die Frei­heit, Pro­jek­te selbst zu gestal­ten, eine gewis­se Anzahl von Res­sour­cen zu inves­tie­ren und dann ihre Vor­schlä­ge und Busi­ness Cases dem Manage­ment zu prä­sen­tie­ren, um für noch mehr Res­sour­cen zu wer­ben.
Da gab es z. B. Pro­jek­te, die es sicher nie gege­ben hät­te, wäre man tra­di­tio­nell vor­ge­gan­gen nach dem Mot­to: «das sind die Prio-Pro­jek­te, die müsst ihr abar­bei­ten». Eini­ge der Pro­jek­te stan­den deut­lich in der Kri­tik, als sie von den Teams gestar­tet wur­den, haben dann letzt­lich aber Erfolg gehabt. Von daher wür­de ich sagen, dass ers­te Erfol­ge – auch betriebs­wirt­schaft­lich gese­hen – zu erken­nen sind.

Witt: Bei uns ist mit Hil­fe der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on eine Maschi­ne ent­stan­den, die wir vor zwei Jah­ren auf einer Mes­se vor­ge­stellt haben. Die­se Maschi­ne ist eine Art Voll­au­to­mat, bei der ich auf der einen Sei­te gro­ße Blech­stü­cke rein­wer­fe, und auf der ande­ren Sei­te kom­men fer­tig geschnit­te­ne Tei­le sau­ber gesta­pelt raus.
Das ist für die Bran­che eine Rie­sen­in­no­va­ti­on – tat­säch­lich ent­stan­den aus einer Bot­tom-up-Initia­ti­ve. Mit­ar­bei­ter und Pro­jekt­ma­na­ger sind auf uns zuge­kom­men und haben gesagt, dass wir die­se Kom­ple­xi­tät mit klas­si­schen Pro­jekt­ma­nage­ment-Metho­den nicht mehr in den Griff bekom­men, dass wir irgend­et­was ande­res brau­chen.
Damit ist dann vor fünf Jah­ren eine ers­te Vari­an­te von Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gestar­tet. Das war damals sicher­lich noch nicht das, was wir heu­te unter Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ver­ste­hen, aber es waren unse­re ers­ten Schrit­te von denen wir uns zuneh­mend wei­ter­ent­wi­ckelt haben. Wich­tig für die Orga­ni­sa­ti­on ist auf die­sem Weg wohl, dass sie Ver­trau­en gewinnt, dass selbst­or­ga­ni­sier­te Pro­jek­te gut funk­tio­nie­ren.
Ich möch­te übri­gens unter­strei­chen, dass wir das nicht aus rei­nem Altru­is­mus machen. Wir bekom­men seit­dem mehr und inter­es­san­te­re Bewer­bun­gen. Unse­re Geschäfts­lei­tung betont immer wie­der, dass das Enga­ge­ment und die Bin­dung, die Iden­ti­fi­ka­ti­on der Mit­ar­bei­ten­den mit dem, was sie machen, heu­te ein­fach signi­fi­kant höher ist.

ZOE: Sie beto­nen alle, dass sich die Form der Selbst­or­ga­ni­sa tion in Ihrer Orga­ni­sa­ti­on mit der Zeit ver­än­dert hat. Was pas­siert da aktu­ell?

Keck: Wir haben bei Zalan­do 2015 basie­rend auf dem Buch von Dani­el Pink die Trei­ber der Moti­va­ti­on als Auto­no­my, Mas­te­ry und Pur­po­se iden­ti­fi­ziert und ent­spre­chend Rol­len defi­niert. Eine Rol­le ist ver­ant­wort­lich für den Sinn eines Teams, eine Rol­le ist ver­ant­wort­lich für die Auto­no­mie und die Stei­ge­rung der Auto­no­mie eines Teams und eine Rol­le ist ver­ant­wort­lich für die Wei­ter­ent­wick­lung der Mit­ar­bei­ten­den in einem Team.
Etwas spä­ter haben wir den Ansatz nach­ge­schärft und ange­passt, weil wir gemerkt haben, dass das The­ma Auto­no­mie auf der Teamebe­ne ein biss­chen zu Cha­os führ­te. Es wur­de klar, dass die Tren­nung von Auto­no­mie und Mas­te­ry, also von Ler­nen und Auto­no­mie eines Teams in zwei Rol­len so viel Over­head ver­ur­sacht, dass wir die Rol­le lie­ber wie­der in eine zusam­men­ge­fasst haben.
Unser nächs­ter Schritt war dann unter dem Stich­wort «Dedi­ca­ted Ownership» die Aus­wei­tung von der Teamebe­ne auf den gesam­ten Soft­ware-Bereich – was 2.000 Mit­ar­bei­ten­de betraf – und die Ska­lie­rung auf das Gesamt­un­ter­neh­men mit 15.000 Mit­ar­bei­ten­den. Damit die Teams wirk­lich auto­nom arbei­ten kön­nen, haben wir einen Schnitt durch die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on gemacht und umge­stellt: Von tech­ni­schen Ebe­nen wie einer Data-Sci­ence-Abtei­lung oder einer Soft­ware­ent­wick­lungs-Abtei­lung auf pro­blem­ori­en­tier­te Teams. Wir haben also Teams rund um ein Pro­blem orga­ni­siert, die­se erhal­ten dann alles was sie brau­chen, um die Her­aus­for­de­rung zu lösen.
Die Leu­te wur­den bunt mul­ti­funk­tio­nal rund um ein The­ma gemischt. Das ist der letz­te Chan­ge, den wir auf Gesamt­un­ter­neh­mens­ebe­ne gemacht haben. Die ein­zel­nen Busi­ness­be­rei­che sind selbst­or­ga­ni­siert, sprich sie ent­schei­den sel­ber wie sie sich orga­ni­sie­ren wol­len, wie sie ein­stel­len wol­len etc.

ZOE: Wie sieht Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on bei Saint Gobain Bea­rings inzwi­schen aus?

Spei­cher: Ins­ge­samt waren wir beim grund­sätz­li­chen Ansatz gar nicht so weit weg von dem, was Zalan­do gemacht hat, glau­be ich. Wir haben rela­tiv früh Frei­hei­ten gege­ben und haben von 20 Pro­zent Per­so­nal-Free­dom gespro­chen. Mit­ar­bei­ten­de haben sich frei­wil­lig mel­den und sich in soge­nann­ten Quests mit Fra­ge­stel­lun­gen der zukünf­ti­gen Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on aus­ein­an­der­set­zen kön­nen: Z. B. wie sieht die Orga­ni­sa­ti­on aus oder wie muss sich unser Ver­hal­ten ändern, um in einer selbst­or­ga­ni­sier­ten Struk­tur zu arbei­ten?
Par­al­lel wur­de bei der Ver­än­de­rung viel Gewicht auf die Füh­rungs­ebe­ne gelegt und ent­spre­chend inten­siv mit der Füh­rungs­mann­schaft gespro­chen. Im Nach­hin­ein war das immer noch nicht genug, denn das ist ja die ers­te Instanz des Wider­stands, wenn man anfängt, über Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu reden. Mana­ger und Füh­rungs­kräf­te sind jene Betei­lig­ten, die auf den ers­ten Blick erst ein­mal ihren Job ver­lie­ren – was natür­lich nicht der Rea­li­tät ent­spricht. Doch die Rol­le des Mana­gers ändert sich. Wir haben es intern «from Mana­ger to Lea­der» genannt, so wur­de es mög­lich, die Füh­rung zu über­zeu­gen und sie auf die Rei­se mit­zu­neh­men.
Im Fol­gen­den haben wir ange­fan­gen, auch außer­halb des Inno­va­ti­ons­be­reichs cross-funk­tio­na­le Teams mit einem Lea­der auf­zu­bau­en. Die­se Lea­der hat­ten nach wie vor gewis­se Funk­tio­nen und Rol­len.
Der nächs­te Schritt ist nun für uns, ein Sha­red Lea­dership auf­zu­bau­en. Das heißt, die Füh­rungs­funk­ti­on, die in der Ver­gan­gen­heit der Mana­ger inne­hat­te, zum Teil auf das Team und zum ande­ren Teil auf soge­nann­te Guar­di­ans zu über­tra­gen. Die Füh­rungs­funk­ti­on ist in Auf­ga­ben geteilt, die das Team selbst in Rol­len unter sich ver­ge­ben muss. Das wird nun unser nächs­ter Schritt in den kom­men­den zwei bis drei Jah­ren sein. Die Lea­der, die hin­ter den Teams ste­hen, sol­len nicht mikro­ma­na­gen, son­dern ihr Team coa­chen und ihm hel­fen, selbst­füh­rend zu wer­den.

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Wel­che Rol­le spie­len Füh­rungs­kräf­te bei der Ver­än­de­rung zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und wie gestal­tet man die Schnitt­stel­len? Lest den kom­plet­ten Bei­trag im kos­ten­lo­sen PDF!
Am ers­ten Tag des Chan­ge Con­gress wid­men wir der Power of Peop­le — Die Kunst der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on einen eige­nen Block mit vie­len span­nen­den Refe­re­ten von u.a. Flix­bus, der Com­merz­bank AG und vie­len mehr. Erfahrt aus ers­ter Hand, wie ihr in eurem Unter­neh­men, eurem Bereich und eurem Team Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gestal­ten könnt.  »Zum Pro­gramm

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