Pro­gramm 2017

Ein Plä­doy­er für mehr Ver­trau­en und Respekt in der Führungskultur

Im Chan­ge klafft oft eine gro­ße Lücke zwi­schen Theo­rie und Pra­xis. Micha­el Tim­mer­mann beleuch­tet Hin­ter­grün­de und stellt das Gegen­mit­tel vor: “Wiiirk­lich”. Er zeigt an Kli­en­ten­bei­spie­len und Tim­mer­mann Part­ners selbst, wie aus einem trans­ak­tio­na­len Null­sum­men­spiel ein trans­for­ma­tio­na­les Win-win-Spiel wird. Wie man eine ech­te Lern­ge­mein­schaft kre­iert: von wiiirk­lich geleb­ten trans­for­ma­tio­na­len Wer­te wie “wert­schät­zen­der Direkt­heit” bis hin zur pas­sen­den Gestal­tung von Räum­lich­kei­ten. So wer­den aus immer neu­en Metho­den und Arbeits­welt-Theo­rien wirk­sa­me Ver­än­de­rungs­mo­to­ren. Micha­el Tim­mer­mann spricht dabei offen über indi­vi­du­el­le Ent­wick­lungs­pro­zes­se, auch die eige­nen. Tim­mer­mann Part­ners lebt Bera­tung 2.0, eine Kom­bi­na­ti­on aus klas­si­scher Stra­te­gie­be­ra­tung und psy­cho­lo­gisch fun­dier­tem Chan­ge mit einer Por­ti­on Überzeugungstätertum.

Unse­re Wer­te wer­den bei VAUDE nicht nur groß geschrie­ben, sie sind Aus­gangs­punkt aller Ver­än­de­run­gen und aus ihr spei­sen sich unse­rer Visio­nen. Sie rich­ten uns aus, sie inspi­rie­ren uns und geben Sicher­heit, um geplant und auch spon­tan neue Wege zu gehen.
Durch unse­re Kul­tur- und Struk­tur­ent­wick­lung, wel­che wir bewusst ganz­heit­lich zusam­men­füh­ren, mana­gen wir die Dua­li­tät von Sicher­heit und Unsicherheit.
Hier­durch ent­steht bei VAUDE ein Nähr­bo­den für beson­ders inno­va­ti­ve Lösungen. 

Neue und viel­fäl­ti­ge Anfor­de­run­gen durch sich immer schnel­ler ver­än­dern­de Märk­te tref­fen in Unter­neh­men oft auf ein Selbst­ver­ständ­nis, das durch Wer­te wie Tra­di­ti­on, Stolz und Wert­schät­zung geprägt ist. Die aktu­el­len Her­aus­for­de­run­gen stel­len die Funk­tio­na­li­tät die­ser geleb­ten Wer­te in Fra­ge. Dem hat sich auch die Tra­di­ti­ons­braue­rei­grup­pe Pau­la­ner gestellt. Und die Fra­ge beant­wor­tet, wie es gelingt, neue Wer­te im All­tag von Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern zu ver­an­kern – um zukunfts­fä­hig zu bleiben.

„Nur zwei von zehn Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen errei­chen die gewünsch­ten Zie­le“ schreibt das Han­dels­blatt am 06.06.17. Wie kön­nen wir bes­ser wer­den? Die Natur macht es uns vor. Selbst „gro­ße Orga­ni­sa­tio­nen“ wie Amei­sen­ko­lo­nien oder Bie­nen­völ­ker kön­nen sich fle­xi­bel an sich ändern­de Umwelt­be­din­gun­gen anpas­sen. Der Work­shop zeigt, was wir Men­schen von die­ser „Schwar­min­tel­li­genz“ ler­nen kön­nen, um die Ver­än­de­rung mensch­li­cher Orga­ni­sa­tio­nen effek­ti­ver und effi­zi­en­ter zu gestal­ten. Die Teil­neh­mer erle­ben live, wie man Chan­ge-Pro­zes­se „schwar­min­spi­riert“ gestal­tet und Men­schen effek­tiv abholt und mitnimmt.

Acht­sam­keit bei der SAP begann als Gras­wur­zel­in­itia­ti­ve eini­ger Men­schen und ist heu­te ein glo­ba­les Pro­gramm, an dem tau­sen­de Kol­le­gIn­nen in über 20 Län­dern teil­neh­men. Infor­mie­ren Sie sich aus ers­ter Hand über die­se bemer­kens­wer­te Ent­wick­lung ein­schließ­lich der wich­tigs­ten Erfolgs­fak­to­ren, bewähr­ter Vor­ge­hens­wei­sen und dar­aus gewon­ne­ner Erkennt­nis­se. Das zwei­tä­gi­ge Trai­ning „Search Insi­de Yourself“, die Trai­ner­aus­bil­dung, das Bot­schaf­ter-Kon­zept und ande­re Bau­stei­ne wer­den behan­delt, um Ihnen einen Ein­druck zu geben, wie es mög­lich ist, Acht­sam­keit in Ihr eige­nes Unter­neh­men ein­zu­brin­gen. Und selbst­ver­ständ­lich gibt es die Mög­lich­keit Ant­wor­ten auf ihre Fra­gen zu erhalten.

8 der 10 wert­volls­ten und am schnells­ten wach­sen­den Fir­men sind Platt­form­un­ter­neh­men. Fla­che Hier­achien, kon­se­quen­ter Kun­den­fo­kus und rasche Anpas­sungs­fä­hig­keit sind meist Basis der Unter­neh­mens­kul­tur. Die Prä­sen­ta­ti­on zeigt, wie wich­tig eine per­ma­nen­te Kul­tur­jus­tie­rung für Wachs­tum und Über­le­ben in vola­ti­len Zei­ten ist.

Stark schwan­ken­de, unge­wis­se, kom­ple­xe und viel­deu­ti­ge Rah­men­be­din­gun­gen, kurz die VUCA-Welt, stel­len Füh­rungs­kräf­te oft uner­war­tet vor gro­ße Her­aus­for­de­run­gen. Ins­be­son­de­re erfah­re­ne Füh­rungs­kräf­te, die auf bewähr­te Erfolgs­mus­ter zurück­grei­fen möch­ten, mer­ken dabei schnell: Das funk­tio­niert nicht mehr. Bei der Umset­zung von „Lea­ders­hip 2020 – my Bar­clay­card“ ist der CEO mit sei­nen Füh­rungs­kräf­ten dabei durch einen span­nen­den und teil­wei­se schmerz­haf­ten Pro­zess gegan­gen. Der Case zeigt, wie stark Schei­tern oder Erfolg von der Inte­gra­ti­on und emo­tio­na­len Iden­ti­fi­ka­ti­on der Füh­rungs­kräf­te abhängt. Eine neue Anpas­sungs­fä­hig­keit von Füh­rung ist künf­tig gefor­dert. Die Spea­ker geben Ein­bli­cke, wie hier­ar­chie­über­grei­fen­de und authen­ti­sche Begeg­nung in der Füh­rung gelin­gen und die Füh­rungs­mann­schaft für den Chan­ge akti­viert wer­den kann.

Der Markt der Ener­gie­ver­sor­ger ver­än­dert sich radi­kal: Inno­va­ti­ve Tech­no­lo­gien, fort­schrei­ten­de Digi­ta­li­sie­rung, neue Markt­play­er und poli­ti­sche Ent­schei­dun­gen erfor­dern Chan­ge in gleich meh­re­ren Fel­dern. Die­ser Wan­del erfor­dert vor allem eine neue Form der Unter­neh­mens­füh­rung und Zusam­men­ar­beit, in der die Umset­zungs­kraft durch ver­netz­te Struk­tu­ren signi­fi­kant gestärkt wird. Mit einer intel­li­gen­ten Balan­ce von digi­ta­len und ana­lo­gen Ele­men­ten hat die N‑ERGIE eine neue Platt­form für die eige­ne Trans­for­ma­ti­on ent­wi­ckelt. Hier­zu setzt die N‑ERGIE mit gro­ßem Erfolg als Kern-Metho­de den ACCELERATOR zur agi­len Umset­zung von Stra­te­gien und Chan­ge ein.

Stra­te­gi­sche Zie­le und das unter­neh­me­ri­sche Pro­jekt­port­fo­lio wer­den dabei in kür­zes­ter Zeit kon­se­quent aus Markt­per­spek­ti­ve fokus­siert und wirk­sam in die Umset­zung gebracht. Erfolgs­he­bel für eine schnel­le Umset­zung sind vor allem neue Arbeits­for­ma­te ver­netz­ter und kom­pe­tenz­über­grei­fen­der Koope­ra­ti­on im Unter­neh­men. Hoch­ef­fi­zi­en­te Arbeits­struk­tu­ren sor­gen über eine intel­li­gen­te Ver­bin­dung von digi­tal und ana­log für nach­hal­ti­ge Ergeb­nis­se: Umset­zungs­pro­gram­me wer­den durch den ACCELERATOR mess­bar wirk­sa­mer und schaf­fen stra­te­gi­sche und orga­ni­sa­to­ri­sche Agilität.

Ver­schie­de­ne Unter­neh­men stel­len ihre indi­vi­du­el­len Anreiz­sys­te­me und The­sen vor. Brin­gen Sie Ihre Erfah­run­gen und Pra­xis­fäl­le bei der anschlie­ßen­den Dis­kus­si­on mit ein.

Wis­sen­schaft meets Pra­xis: Hoch­schu­len stel­len ihre For­schungs­er­geb­nis­se zur Arbeits­welt der Zukunft vor. Wel­che über­zeu­gen Sie am meisten?

Sie möch­ten Ihre For­schung zum The­ma New Work im Sci­ence Slam vor­stel­len? Bewer­ben Sie sich bis 31.07.2017 mit einem Abs­tract per E‑Mail: veranstaltungen@​fachmedien.​de

Was pas­siert, wenn Cha­os herrscht? Ein inter­ak­ti­ves Gami­fi­ca­ti­on-Expe­ri­ment mit Swarm­works. Wer­den Sie Teil des Schwarms und machen Sie mit!

Genie­ßen Sie den Abend mit anre­gen­den Gesprä­chen und Ber­li­ner Spe­zia­li­tä­ten im nost­al­gi­schen Ambi­en­te der 20^er Jah­re. Ab 21.30 Uhr ist die Tanz­flä­che frei – dann sorgt DJ Antho­ny für gute Stim­mung. Das Ball­haus befin­det sich direkt gegen­über dem Veranstaltungshotel.

Das Kraft- und Aus­dau­er­trai­ning umfasst ver­schie­de­ne Übungs­sta­tio­nen, die für jeden Fit­ness­le­vel geeig­net sind. Egal ob Pro­fi­sport­ler oder Anfän­ger – nach dem mor­gend­li­chen Out­door Trai­ning mit Gesund­heits­coach Karin Graf wer­den Sie garan­tiert fit und gut gelaunt in den zwei­ten Kon­gress­tag star­ten. Dau­er: 45 Minuten.

Bit­te mit­brin­gen: Sport­klei­dung und ‑schu­he für drau­ßen, klei­nes Hand­tuch und Getränk

In allen drei Pau­sen des 2. Kon­gress­ta­ges steht das Redak­ti­ons­team der Zeit­schrift Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung für Fra­gen und Gesprä­che zur Ver­fü­gung. Nut­zen Sie die­se ein­ma­li­ge Gele­gen­heit für einen direk­ten Aus­tausch mit den Machern der ZOE.

Für den Wan­del hin zu einer Orga­ni­sa­ti­on, die auch im digi­ta­len Zeit­al­ter wett­be­werbs­fä­hig ist, reicht ein allei­ni­ger Fokus auf neue Tech­no­lo­gien nicht aus. Wie die inter­na­tio­na­le Chan­ge Manage­ment Stu­die 2017 von Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting zeigt, steht und fällt der digi­ta­le Struk­tur­wan­del mit der Wei­ter­ent­wick­lung der Unter­neh­mens­kul­tur. Unter­neh­men mit einer „Digi­ta­len Kul­tur“ sind sogar nach­weis­lich finan­zi­ell erfolg­rei­cher. Die Stu­di­en­ergeb­nis­se zei­gen nun erst­mals, wel­ches Kul­tur­ver­ständ­nis sich die digi­ta­len Vor­rei­ter­un­ter­neh­men zu Eigen gemacht haben.

Aller­dings steht die Mehr­heit der befrag­ten Unter­neh­men beim digi­ta­len Kul­tur­wan­del noch vor enor­men Her­aus­for­de­run­gen. Wie die­se gemeis­tert wer­den kön­nen, wird anhand von aus­ge­wähl­ten Erfolgs­stra­te­gien für den Wan­del hin zu einer „Digi­ta­len Unter­neh­mens­kul­tur“ im Vor­trag aufgezeigt.

Ange­sichts zuneh­men­der Wett­be­werbs­dy­na­mik und dis­rup­ti­ver Ver­än­de­run­gen gilt die Fähig­keit, sich schnell auf die sich ändern­den Umwelt­an­for­de­run­gen ein­zu­stel­len als die zen­tra­le Kern­kom­pe­tenz von Unter­neh­men. Unter­neh­men haben lang­fris­tig mehr Erfolg, wenn sie sich kon­ti­nu­ier­lich neu erfin­den. Das „klas­si­sche“ Chan­ge Manage­ment gerät gegen­wär­tig an sei­ne Gren­zen, da sei­ne Grund­lo­gik reak­tiv ist. Der Wan­del wird erst dann ange­sto­ßen, wenn Unter­neh­men durch äuße­re Umstän­de dazu gezwun­gen wer­den oder sich bereits in der Kri­se befin­den. Zurück in die Zukunft lau­tet die bes­se­re Devi­se: Unter­neh­men müs­sen den Wan­del bereits in guten Zei­ten ansto­ßen. Der Vor­trag zeigt wie die­se Fähig­keit zur kon­ti­nu­ier­li­chen Selbst­er­neue­rung in Unter­neh­men sys­te­ma­tisch ent­wi­ckelt wer­den kann. Es wer­den acht Prin­zi­pi­en für ein neu­es Chan­ge Manage­ment an Hand vie­ler Pra­xis­bei­spie­le darstellen.

Ende 2016 haben die Frank­fur­ter Rot­kreuz-Kli­ni­ken das Pro­jekt „Aben­teu­er Agi­li­tät“ gestar­tet. Die­ses Pro­jekt folgt den Prin­zi­pi­en der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, mit dem Ziel, die Anpas­sungs­fä­hig­keit der Kran­ken­haus­or­ga­ni­sa­ti­on auf inter­ne und exter­ne Ver­än­de­run­gen zu erhö­hen und das tra­di­tio­nel­le Den­ken in Lini­en­füh­rung und Silos abzu­bau­en. Visi­on ist eine auf Netz­wer­ke aus­ge­rich­te­te Orga­ni­sa­ti­on, die in inter­dis­zi­pli­nä­ren Teams über Abtei­lun­gen und Berufs­grup­pen hin­weg nicht nur die Pati­en­ten­ori­en­tie­rung, son­dern auch die Effi­zi­enz der Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on erhöht. Dahin­ter steht nicht mehr, aber auch nicht weni­ger als die Stär­kung der Agi­li­tät und letzt­lich der Effi­zi­enz und Wirt­schaft­lich­keit. Dazu gehört auch die kon­ti­nu­ier­li­che Wei­ter­ent­wick­lung der Mit­ar­bei­ter sowie die Erkennt­nis, dass die Mit­ar­bei­ter das Fun­da­ment die­ser Ver­än­de­rung sind.

Die Neu­gier der Mit­ar­bei­ter wird in der moder­nen Arbeits­welt zuneh­mend zu einem zen­tra­len Stell­he­bel für den lang­fris­ti­gen unter­neh­me­ri­schen Erfolg. Nur durch neu­gie­ri­ge Mit­ar­bei­ter, eine geleb­te Feh­ler­kul­tur sowie einen aus­ge­präg­ten Inno­va­ti­ons­geist kön­nen Unter­neh­men einer­seits die Mög­lich­kei­ten der erhöh­ten unter­neh­me­ri­schen Frei­heit und Fle­xi­bi­li­tät nut­zen und ande­rer­seits den neu­en Anfor­de­run­gen an die Geschwin­dig­keit und Agi­li­tät im Unter­neh­men gerecht wer­den. Füh­rungs­kräf­ten kommt dabei eine ent­schei­den­de Schlüs­sel­rol­le zu. Die­sen muss es gelin­gen, die Ener­gie ihrer Mit­ar­bei­ter zu mobi­li­sie­ren, deren Poten­tia­le zu för­dern und sie durch eine gemein­sa­me Visi­on zu begeis­tern. Inwie­fern Mit­ar­bei­ter ihrer Neu­gier frei­en Lauf las­sen und die­se im Sin­ne des Unter­neh­mens ein­set­zen, beein­flus­sen Füh­rungs­kräf­te somit mass­geb­lich durch ihr Verhalten. 

Der Ein­satz von künst­li­cher Intel­li­genz (KI) bezie­hungs­wei­se des­sen Vor­stu­fen beschleu­nigt sich in Unter­neh­men ver­schie­de­ner Bran­chen zuse­hends. Dies bringt eine Rei­he von Chan­cen als auch Risi­ken mit sich. For­res­ter Rese­arch pro­gnos­ti­ziert, dass durch Auto­ma­ti­sie­rung und künst­li­che Intel­li­genz inner­halb der nächs­ten 10 Jah­re 15 Mil­lio­nen neue Jobs geschaf­fen, gleich­zei­tig jedoch auch 25 Mil­lio­nen Posi­tio­nen weg­ra­tio­na­li­siert wer­den. Die damit ver­bun­de­nen Ver­än­de­run­gen lösen bei betrof­fe­nen Inter­es­sens­grup­pen teil­wei­se Ängs­te und Sor­gen aus, die es zu adres­sie­ren gilt. Der Vor­trag setzt an die­ser Stel­le an und soll auf­zei­gen, wel­chen Grad der Auto­ma­ti­sie­rung und künst­li­chen Intel­li­genz wir bereits erreicht haben, wo die Rei­se hin­geht und wel­che Impli­ka­tio­nen eine part­ner­schaft­li­che Zusam­men­ar­beit von Mensch und Maschi­ne für Unter­neh­men, die Beleg­schaft und Gesell­schaft hat. Im zwei­ten Teil der Ver­an­stal­tung demons­trie­ren wir am Bei­spiel von IBM Wat­son Talent Lösun­gen in Koope­ra­ti­on mit einem NAO Robo­ter wie das Manage­ment von Talen­ten durch kogni­ti­ve Tech­no­lo­gien unter­stützt wer­den kann, wel­che Hür­den bei der Ein­füh­rung maß­ge­schnei­der­ter KI-Lösun­gen auf die Unter­neh­men zukom­men und wel­che Ansät­ze beim Über­win­den die­ser Hür­den helfen.

Möch­ten Sie ande­re mit Ihren Bot­schaf­ten errei­chen, über­zeu­gen und mobi­li­sie­ren? Visua­li­sie­rung bie­tet dazu einen anschau­li­chen Weg: Mit Skiz­zen, gra­fi­schen Meta­phern, Dia­gram­men oder auch inter­ak­ti­ven Bil­dern invol­vie­ren Sie Ihre Mit­ar­bei­ter und machen aus kom­ple­xen Vor­ha­ben kla­re, moti­vie­ren­de Appel­le. Dazu benö­ti­gen Sie weder zeich­ne­ri­sches Talent noch auf­wän­di­ge Tools. In die­ser Ses­si­on erle­ben Sie Bei­spie­le von Chan­ge-Visua­li­sie­run­gen aus klei­nen und gros­sen Orga­ni­sa­tio­nen. Sie erfah­ren mehr über nütz­li­che Metho­den und ler­nen die wich­tigs­ten Do’s und Dont’s der Wis­sens­vi­sua­li­sie­rung ken­nen. Übri­gens: Seit 10 Jah­ren gibt’s in der Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung die Ein­blick-Rubrik; las­sen Sie sich unter https://​www​.zoe​-online​.org/​z​e​i​t​s​c​h​r​i​f​t​/​r​u​b​r​i​k​e​n​/​e​i​n​b​l​i​c​k​-​g​r​a​f​i​k​en/ vom Spek­trum der Chan­ge-Bil­der inspirieren.