Ethi­sches Han­deln: Der blin­de Fleck im Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment

Inno­va­ti­on gilt heu­te als etwas grund­sätz­lich Posi­ti­ves und wird häu­fig mit Wachs­tum und Wett­be­werbs­vor­teil gleich­ge­setzt. Aber reicht das ange­sichts der glo­ba­len Her­aus­for­de­run­gen? Ist das tech­nisch Mög­li­che auch das gesell­schaft­lich Rich­ti­ge? Oder müs­sen Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter nicht noch viel genau­er hin­schau­en, wie sich die Ver­än­de­run­gen auf den Men­schen und sei­ne Umwelt aus­wir­ken? Die Mar­ken­ex­per­tin Chris­ti­na Buck plä­diert für mehr Ethik bei Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern, damit Inno­va­tio­nen mit einem ech­ten Mehr­wert für die glo­ba­len Sys­te­me ent­ste­hen kön­nen.

Responsible Organizations - Das Miteinander verantwortungsvoll gestalten

Aus unse­rem heu­ti­gen Wirt­schafts­sys­tem sind Inno­va­tio­nen nicht mehr weg­zu­den­ken. Unse­re Gesell­schaft ent­wi­ckelt sich immer schnel­ler in Rich­tung agi­ler Sys­te­me. In den meis­ten Unter­neh­men wer­den, zumin­dest in Teil­be­rei­chen, agi­le Pro­zes­se wie Scrum oder Kan­ban ein­ge­setzt. Inno­va­tio­nen sind heu­te also Com­mo­di­ties. In einer Welt immer knap­per wer­den­der Res­sour­cen wird es zuneh­mend wich­tig, dar­über zu dis­ku­tie­ren, wie Inno­va­tio­nen – neben dem „Höher, Schnel­ler, Wei­ter“ − das Errei­chen von Nach­hal­tig­keits­zie­len unter­stüt­zen kön­nen. Die Ver­ein­ten Natio­nen haben 2015 glo­ba­le Nach­hal­tig­keits­zie­le defi­niert, die von sämt­li­chen Mit­glieds­staa­ten unter­zeich­net wur­den. Die­se Sustainab­le Deve­lop­ment Goals haben unter ande­rem zum Ziel, ein nach­hal­ti­ges Wirt­schafts­wachs­tum unter der Berück­sich­ti­gung men­schen­wür­di­ger Arbeit zu för­dern. Die Nach­hal­tig­keits­zie­le sol­len von den Mit­glieds­staa­ten und den Unter­neh­men in die­sen Län­dern bis 2030 erfüllt wer­den.

Daher soll­ten sich Unter­neh­men ver­stärkt die Fra­ge stel­len, ob die Fähig­kei­ten und das Wer­te­sys­tem der heu­ti­gen Füh­rungs­kräf­te geeig­net sind, um Inno­va­tio­nen und Ver­än­de­run­gen nach­hal­tig zu gestal­ten. Auch heu­te noch ist in vie­len Unter­neh­men (Start-ups sei­en hier mal aus­ge­nom­men) das Füh­rungs­ver­ständ­nis eng an eine hier­ar­chi­sche Struk­tur gekop­pelt. Um sich aber in einem sich schnell ändern­den Markt mit immer kür­ze­re­ren Inno­va­ti­ons­zy­klen behaup­ten zu kön­nen, wird von Unter­neh­men mehr agi­les Manage­ment gefor­dert, jen­seits von Hier­ar­chie und dem klas­si­schem Füh­rungs­ver­ständ­nis „alles auf mein Kom­man­do“.

Neu­es Füh­rungs­ver­ständ­nis gesucht

Ob eine kul­tu­rel­le Trans­for­ma­ti­on und nach­hal­ti­ge Inno­va­tio­nen erfolg­reich sein kön­nen, hängt stark von der Ein­stel­lung und dem Ver­hal­ten der Füh­rungs­kräf­te ab. Das ist das Ergeb­nis zahl­rei­cher Stu­di­en. Sie alle kom­men zu dem Schluss, dass heu­ti­ge Füh­rungs­kräf­te ein neu­es Rol­len­ver­ständ­nis mit­brin­gen müs­sen. Neu dar­an ist, Füh­rung los­ge­löst von einer zuge­wie­se­nen Funk­ti­on zu betrach­ten. Füh­rung soll­te als ein Pro­zess sozia­ler Inter­ak­tio­nen ver­stan­den wer­den, unab­hän­gig von hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren. Das bedeu­tet, dass sich Füh­rungs­kräf­te von ihrer emo­tio­na­len Bin­dung an eine hier­ar­chi­sche Funk­ti­on und den dazu­ge­hö­ri­gen Regeln lösen müs­sen. Außer­dem for­dert ein inno­va­ti­ons­ge­trie­be­nes Umfeld, dass Füh­rungs­kräf­te ihr Ver­hal­ten je nach Auf­ga­ben­kon­text immer wie­der der jewei­li­gen Situa­ti­on anpas­sen. Ein star­res Füh­rungs­ver­ständ­nis und ein Fest­hal­ten am „Das haben wir schon immer so gemacht“ sind eher kon­tra­pro­duk­tiv. Auch müs­sen Füh­rungs­kräf­te ver­stärkt unter­neh­me­risch den­ken und han­deln. Ob sie die­se Fähig­kei­ten besit­zen, ent­schei­det im Inno­va­ti­ons­zeit­al­ter maß­geb­lich über den Erfolg und Miss­erfolg einer Orga­ni­sa­ti­on.

Da ist es nur logisch, dass Unter­neh­men heu­te ver­stärkt Füh­rungs­kräf­te suchen, die die­se Fähig­kei­ten mit­brin­gen. Liest man die Stel­len­pro­fi­le auf den Job­sei­ten, ent­steht der Ein­druck, dass vom Start-up bis zum Kon­zern auf allen Ebe­nen agi­le Unter­neh­mer oder doch wenigs­tens Intra­pre­neu­re gesucht wer­den. Aber natür­lich gibt es schon jetzt vie­le Füh­rungs­kräf­te mit die­sen Fähig­kei­ten: Die Viel­zahl an Ver­än­de­run­gen und Inno­va­tio­nen in unse­rer heu­ti­gen Gesell­schaft wären ohne die­se Men­schen mit ihrer Gestal­tungs­kraft und ihrem Erneue­rungs­wil­len nicht mög­lich.

More of the same“ und die gesell­schaft­li­chen Fol­gen

Das Rekru­tie­ren neu­er Füh­rungs­kräf­te dient oft­mals als „Stör­fak­tor“, der ein Unter­neh­men erneu­ern und inno­va­ti­ver machen soll. Dies kann gelin­gen. Aller­dings führt das in stark hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren und in Unter­neh­men mit einer gerin­gen Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft oft zu einem mas­si­ven Wider­stand. Die­je­ni­gen, die ver­än­dern wol­len und sol­len, wer­den vom Sys­tem abge­sto­ßen. Die per­sön­li­che Wider­stands­fä­hig­keit des Ein­zel­nen reicht in die­sen Situa­tio­nen oft­mals nicht aus und es kommt zu nega­ti­ven per­sön­li­chen Fol­gen wie Frus­tra­ti­on oder Bur­nout. Der seit 2014 von der Gesund­heits­för­de­rung Schweiz erho­be­ne Job-Stress-Index zeigt, dass die Anzahl der Bur­nout-Erkrank­ten in der Schweiz jähr­lich um knapp zwei Pro­zent zunimmt.

Orga­ni­sa­tio­nen reagie­ren dar­auf oft reflex­ar­tig mit „more of the same“. Haben die­se neu­en Füh­rungs­kräf­te nicht die ange­streb­te Ver­än­de­rung gebracht, wer­den wei­te­re Quer­den­ker rekru­tiert, noch mehr Reor­ga­ni­sa­tio­nen durch­ge­führt, Pro­zes­se wei­ter opti­miert, neue Inno­va­ti­ons­pro­zes­se ein­ge­führt oder noch dis­rup­ti­ve­re Ansät­ze gewählt, die das Unter­neh­men inno­va­ti­ver und erfolg­rei­cher machen sol­len. Das löst in den meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen auf Dau­er Ver­un­si­che­run­gen, Ori­en­tie­rungs­lo­sig­keit, Ängs­te, pas­si­ven oder sogar akti­ven Wider­stand aus. Es ist wie ein end­lo­ser Kreis­lauf und führt in letz­ter Kon­se­quenz zu erheb­li­chen gesell­schaft­li­chen Kos­ten. Das öko­no­mi­sche Poten­zi­al, wel­ches sich durch die Reduk­ti­on gesund­heits­be­ding­ter Pro­duk­ti­vi­täts­ver­lus­te erge­ben wür­de, betrug 2018 in der Schweiz 6,5 Mil­li­ar­den Schwei­zer Fran­ken, das ist ein Pro­zent des Brut­to­in­lands­pro­dukts. Das klingt erst mal wenig, aller­dings ist die Ten­denz stei­gend.

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Am zwei­ten Tag des Chan­ge Con­gress wid­men wir dem The­ma Respon­si­ble Orga­ni­za­ti­ons — Das Mit­ein­an­der ver­ant­wor­tungs­voll gestal­ten einen eige­nen Block mit vie­len span­nen­den Refe­ren­ten von u.a. der Uni­ver­si­tät St. Gal­len, s.Oliver und vie­len mehr. Erfahrt aus ers­ter Hand, wie ihr mit eurem Unter­neh­men, eurem Bereich und euren Mit­ar­bei­ter die Zukunft ver­ant­wor­tungs­voll und den Wan­del nach­hal­tig gestal­tet.

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