Roman­tic Renais­sance — Tim Lebe­recht im Inter­view

Mit der Digi­ta­li­sie­rung gerät die Opti­mie­rung aller Fak­to­ren im Unter­neh­men immer mehr in den Vor­der­grund. Doch wird damit auch der Mensch zum Zahn­rad in der Maschi­ne­rie. Im Inter­view erläu­tert Tim Lebe­recht, Grün­der und CEO der Busi­ness Roman­tic Socie­ty, wie die Roman­tik den Men­schen als Kern allen Wir­kens wie­der in den Mit­tel­punkt rückt.

War­um soll­te der Umgang im digi­ta­len Zeit­al­ter roman­ti­scher wer­den und wor­um geht es bei „Roman­ti­schem Busi­ness“?

Die Digi­ta­li­sie­rung ist, wenn wir ehr­lich sind, vor allem auch eine Geschich­te der Ent­täu­schung. Man könn­te sogar von einer Ent­zau­be­rung spre­chen. Wir erhoff­ten uns vom Inter­net, dass es die Welt ver­netz­ter, demo­kra­ti­scher und inklu­si­ver machen wür­de. Nun muss­ten wir aber fest­stel­len, dass unse­re Hoff­nun­gen — basie­rend auf den Ver­spre­chen der Tech-Gigan­ten — zu einem Groß­teil betro­gen wur­den. Die Digi­ta­li­sie­rung hat uns ver­netzt, aber wir sind gestress­ter, ein­sa­mer und sozi­al iso­lier­ter als zuvor. Ganz zu schwei­gen von der extrem ideo­lo­gi­schen und mate­ri­el­len Pola­ri­sie­rung, die  unse­re Gesell­schaf­ten zu zer­rei­ßen droht.
Natür­lich kön­nen wir schnel­ler und glo­ba­ler han­deln. Die Effi­zi­enz­ge­win­ne sind enorm, aber der Fokus liegt eben immer nur auf Opti­mie­rung. Wir erle­ben einen neu­en Reduk­tio­nis­mus, der droht, uns auf rei­ne Daten­sät­ze zu redu­zie­ren, unse­re Iden­ti­tä­ten auf­zu­lö­sen und unse­re digi­ta­len Bezie­hun­gen und Inter­ak­tio­nen im Rah­men der tota­len digi­ta­len Markt­ge­sell­schaft kom­mer­zi­ell aus­zu­wer­ten. Die GAFA und ihre Platt­for­men zer­stö­ren zudem unver­blümt tra­di­tio­nel­le Indus­tri­en und Grund­fes­te unse­rer Demo­kra­ti­en. Wir sind zuneh­mend gefan­gen in binä­ren Denk- und Hand­lungs­mus­tern, die uns die digi­ta­len Dis­rupto­ren auf­ge­zwun­gen haben, und mit der rasan­ten Ent­wick­lung von Künst­li­cher Intel­li­genz stel­len sich nun auch exis­ten­ti­el­le Fra­gen: Wel­chen Wert wer­den Men­schen in Zukunft noch zur Wirt­schaft bei­steu­ern? Wie wer­den wir arbei­ten, leben und lie­ben? Was wird es bedeu­ten, Mensch zu sein?
Ange­sichts all die­ser  Ent­wick­lun­gen brau­chen wir drin­gend eine neue roman­ti­sche Bewe­gung. Wie die Roman­ti­ker im 18. und 19. Jahr­hun­dert – Nova­lis, Wil­liam Bla­ke oder Lord Byron – gegen den Allein­an­spruch der Ver­nunft und der empi­ri­schen Wahr­heit auf­be­gehr­ten, so soll­ten wir jetzt auch gegen die Ent­zau­be­rung der Welt durch die Öko­no­mi­sie­rung, die Data­fi­zie­rung und Quan­ti­fi­zie­rung unse­rer Iden­ti­tä­ten und Bezie­hun­gen auf­be­geh­ren – weit über den Arbeits­platz hin­aus. Wir brau­chen wie­der mehr Roman­tik in unse­rem Leben und Busi­ness ist dafür die per­fek­te Büh­ne. Die Wirt­schaft ist das wirk­mäch­tigs­te Betriebs­sys­tem unse­rer Zeit und wir ver­brin­gen die Mehr­heit unse­rer wachen Stun­den mit Arbeit.

War­um soll­te der Umgang im digi­ta­len Zeit­al­ter roman­ti­scher wer­den und wor­um geht es bei „Roman­ti­schem Busi­ness“?

Die Roman­tik eröff­net neue Wel­ten: sie glaubt dar­an, dass es immer noch eine ande­re Welt, eine ande­re Wirk­lich­keit gibt. Sie ver­grö­ßert somit das Spiel­feld für unse­re kogni­ti­ve and emo­tio­na­le Erfah­rung. Roman­tisch zu den­ken bedeu­tet ima­gi­na­tiv zu den­ken und nicht nur rein ratio­nal. Dies hilft uns dabei, uns sel­ber bes­ser ken­nen­zu­ler­nen und den Men­schen eben nicht nur als rein effi­zi­enz­ge­trie­be­ne Pro­dukt­vi­täts­ma­schi­ne zu begrei­fen, son­dern wert­zu­schät­zen. Es gibt da eben auch noch eine ande­re Tie­fe, die nicht zu quan­ti­fi­zie­ren ist und viel­leicht noch nicht ein­mal benannt wer­den kann. Durch die Roman­tik wer­den wir ganz­heit­li­che­re, voll­stän­di­ge­re Arbei­ter, Mana­ger und Unter­neh­mer. Wir sehen und spü­ren mehr und bli­cken wei­ter. Die Roman­tik ist somit die Lebens­ver­si­che­rung für mensch­li­che Arbeit in Zei­ten von KI und Auto­ma­ti­sie­rung. Roman­tik ist, was uns mensch­lich macht, und Roman­tik ist das ulti­ma­ti­ve Allein­stel­lungs­merk­mal, wenn alle ande­ren nur opti­mie­ren und maxi­mie­ren. Und nicht zuletzt ist Roman­tik auch eine Quel­le von Inno­va­ti­on, weil sie uns erlaubt, neue Wel­ten, neue Wirk­lich­kei­ten zu erfin­den, und zudem auch ein wich­ti­ger Fak­tor für die Nähe zu Kun­den und Mit­ar­bei­tern, weil sie uns erlaubt, Empa­thie zu ent­wi­ckeln, d.h. Men­schen nicht nur als ratio­na­le Akteu­re zu begrei­fen, son­dern als emo­tio­na­le, unbe­re­chen­ba­re und geheim­nis­vol­le Wesen.

Zum The­ma Sinn: Was muss getan wer­den, um den Sinn und damit auch die Iden­ti­tät des Unter­neh­mens zu fin­den und dann auch zu leben?

Einen ers­ten Ansatz­punkt lie­fert der Grün­dungs­my­thos des Unter­neh­mens: Was war die (Leidens-)geschichte der Grün­der, ihr „War­um“? Wel­che Wer­te zie­hen sich wie ein roter Faden durch die Unter­neh­mens­ge­schich­te? Dar­über hin­aus gibt es eine wun­der­ba­re For­mel der ame­ri­ka­ni­schen Autorin Pri­ya Par­ker: „Was ist die größt­mög­li­che posi­ti­ve Ver­än­de­rung in der Welt, die du mit dei­nen Fer­tig­kei­ten, Res­sour­cen und dei­ner Lei­den­schaft bewir­ken kannst?“ Die Ant­wort auf die­se Fra­ge ist der Sinn des Unter­neh­mens, oder wie es so schön im neu­deut­schen Busi­ness-Jar­gon heißt: der Pur­po­se.
Es ist immer wie­der erstaun­lich, wie­viel Unter­neh­men die­se Fra­ge nicht beant­wor­ten kön­nen bzw. sie mit rein ope­ra­ti­ven Zie­len beant­wor­ten, wie zum Bei­spiel „die best­mög­li­che Leis­tung für unse­re Kun­den zu lie­fern“ oder „kon­ti­nu­ier­lich zu wach­sen.“ Das ist natür­lich viel zu klein gedacht und kein Sinn an und für sich. Letzt­lich ist die Fra­ge nach dem Pur­po­se, nach dem wei­ter­füh­ren­den Sinn des Unter­neh­mens, immer auch eine Fra­ge der Visi­on. Wel­che Ide­al­vor­stel­lung hat ein Unter­neh­men von der Welt und wie kann es dazu bei­tra­gen, die­se zu ver­wirk­li­chen? Wir Deut­schen tun uns tra­di­tio­nell schwer mit Visio­nen, natür­lich auch aus his­to­ri­schen Grün­den. Hel­mut Schmidt‘s Dik­tum „Wer Visio­nen hat, der soll zum Arzt gehen“ ist lei­der immer noch kon­sens­fä­hig und offen­bart das Grund­pro­blem der deut­schen Wirt­schaft: den Man­gel an Visio­nen. Die Auto­mo­bil­in­dus­trie ist dafür das bes­te Bei­spiel. Man kann von Uber hal­ten, was man will, aber die Visi­on „Mobi­li­tät so ein­fach und selbst­ver­ständ­lich zu machen wie Was­ser oder Strom“ ist klar und ambi­tio­niert. Vie­le der deut­schen Her­stel­ler gin­gen wäh­rend­des­sen viel zu lan­ge davon aus, dass es rei­che, ein­fach die bes­ten Autos zu bau­en. Eine star­ke Visi­on muss übri­gens immer weh­tun; muss immer pola­ri­sie­ren. Ansons­ten wird sie nie­man­den inspi­rie­ren und mobi­li­sie­ren. Neh­men wir das Bei­spiel Pata­go­nia, den Anbie­ter von Out­door-Klei­dung. Des­sen Pur­po­se ist es, alle sei­ne unter­neh­me­ri­schen Akti­vi­tä­ten dar­auf abzu­stel­len, den Kli­ma­wan­del zu bekämp­fen. Die Fir­ma zieht das kon­se­quent durch und scheut auch nicht davor zurück, poli­tisch Far­be zu beken­nen und klar gegen Prä­si­dent Trump Stel­lung zu bezie­hen. Hier in Deutsch­land ist es immer wie­der Sie­mens CEO Joe Kae­ser, der immer wie­der poli­ti­sche The­men anspricht, oder auch Otto Group CEO Alex­an­der Bir­ken, der deut­li­che Wor­te zur AfD fand.
Zusam­men­fas­send wür­de ich sagen, der Sinn eines Unter­neh­mens muss klar defi­niert und arti­ku­liert wer­den, idea­ler­wei­se als Ablei­tung einer wei­ter­rei­chen­den Visi­on. Und muss dann jeden Tag gelebt wer­den – vom Ver­hal­ten der Füh­rungs­kräf­te zu eigen­tüm­li­chen Ritua­len und sym­bo­li­schen Hand­lun­gen zu den vie­len klei­nen, flüch­ti­gen Momen­ten im Arbeits­all­tag. Wenn ich Unter­neh­men bera­te, lege ich daher immer viel Wert auf die Visi­on und die Geschich­te des Unter­neh­mens, womit ich nicht nur die His­to­rie, son­dern eben vor allem auch die Sto­ry mei­ne. Einem Unter­neh­men ohne Visi­on wird es an einer ein­zig­ar­ti­gen, packen­den Geschich­te man­geln und ohne die wird es nahe­zu unmög­lich sein, Sinn und Iden­ti­tät zu stif­ten.

Wel­che Eigen­schaf­ten soll­ten inner­halb des Unter­neh­mens gelebt wer­den, um im Arbeits­all­tag der Zusam­men­ar­beit mehr Wer­tig­keit zu ver­lei­hen?

Ich glau­be, wir wür­den bes­ser zusam­men­ar­bei­ten, wenn wir mehr Zeit allei­ne mit uns selbst ver­brin­gen und weni­ger zusam­men­ar­bei­ten wür­den. Dadurch wür­de ech­te Zusam­men­ar­beit wie­der mehr geschätzt. Durch digi­ta­le Platt­for­men wie Slack oder Trel­lo wer­den wir ja nahe­zu zur per­ma­nen­ten Zusam­men­ar­beit im glei­ßen­den Ram­pen­licht der „radi­ka­len Trans­pa­renz“ gezwun­gen. Stän­di­ge, offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on wird all­ge­mein für gut befun­den und par­ti­zi­pa­ti­ve Struk­tu­ren sind der kleins­te gemein­sa­me Nen­ner für Ent­schei­dungs­pro­ze­se. Wir kol­la­bo­rie­ren uns sozu­sa­gen zu Tode. Wir haben lei­der den trau­ri­gen Zustand als nor­mal akzep­tiert, dass wir am moder­nen, super-kol­la­bo­ra­ti­ven und agi­len Arbeits­platz kaum noch Zeit für das Allein­sein haben. Aber Allein­sein bedeu­tet allein mit unse­ren Gedan­ken zu sein; sprich es bedeu­tet unab­hän­gig zu den­ken. Allein­sein bedeu­tet unse­re Emo­tio­nen zu spü­ren, sie aus­zu­hal­ten und in uns — und somit auch in ande­re — rein­hor­chen zu kön­nen.
Bei unse­ren Pro­jek­ten mischen wir daher immer immer­si­ve sozia­le Expe­ri­en­ces, die das Kol­lek­tiv fes­ti­gen, mit Momen­ten der Selbst­er­kennt­nis. Zuletzt führ­te ich bei­spiels­wei­se Füh­rungs­kräf­te eines deut­schen DAX-Kon­zerns in die berühm­te Boros Samm­lung moder­ner Kunst in Ber­lin und die zwei Stun­den, die wir dort ver­brach­ten, waren wirk­lich Anschau­ungs­un­ter­richt in Sachen „sehen und ver­ste­hen ler­nen“. Sie hall­ten bei den Teil­neh­mern viel stär­ker nach als die kon­ven­tio­nel­le­ren Fir­men­be­su­che oder Fach­se­mi­na­re des Wei­ter­bil­dungs­pro­gramms, das wir ent­wor­fen hat­ten. Eine „sen­ti­men­ta­le Erzie­hung“, also die Schu­lung und Ver­fei­ne­rung von emo­tio­na­ler, ästhe­ti­scher und ethi­scher Intel­li­genz, wird immer wich­ti­ger wer­den – und nur auf ihrer Grund­la­ge wird in Zukunft effek­ti­ve Zusam­men­ar­beit zwi­schen Men­schen unter­ein­an­der, aber auch zwi­schen Men­schen und Maschi­nen mög­lich sein.

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